帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，atv，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。”

　　▌裁员结束后

　　裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？”

　　“给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。”

　　到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。”

/ To Sum Up /

　　▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。

　　讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。

　　裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。

　　“在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。

　　当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那是唯一能够经受住裁员考验的方法。”

本文译者

　　郭蕙

　　NGO 工作者，关注心理学和公益创业

　　内容转载自公众号

　　峰瑞资本

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