在大多数企业里，我相信第一个场景在各级汇报材料中比比皆是，第二个场景可能出现后就要被问责，大家会下意识的认为做产品设计的同学不负责任，而第一个场景下的团队最差也是“没有功劳也有苦劳”。这里的“苦劳”就是（努力的）输出，“功劳”就是（有价值的）结果，所以这句俗话就成了：没有（有价值的）结果也有（努力的）输出，等于“输出胜于结果”。这样的设置对既有组织机构下的每个人来说都是SAFE的。

　　但上面推导出来的结论可能大家都觉得是不能接受的，花了功夫做没有价值的事情怎么能够说得过去呢？

　　回想一下你或者你团队的年度述职报告，上面难道不是充斥着和场景一类似的描述吗？很多人会说开始时我们也不清楚是否有价值，而且市场变化决定了没有人能够100%确定产品功能交付后价值就一定兑现。

　　甚至很少有团队能够在设计功能的时候做出价值的估算。我们这里说的价值并非是“X功能实现后每天会有Y人次使用”，而是“X功能实现后每天会为公司在Z工作上节省15%的劳动力投入”或者“X功能将带给已有客户群体额外15%的经济收益”，简言之，这样的价值才是我们说的结果。

　　很可怕的是即使在这个所谓的高科技时代，当我们走近不同企业和组织，仍然可以看到帕金森定律在起作用：大家都很忙，每天有做不完的事情，每件事情都有输出，来再多的人还是这样忙碌，但却看不到转化出来的经济收益。

　　如果每个人都把自己的工作输出当成最后的结果，那么这样的现象是不会有一丝丝缓解的，“部门墙”、“各种会”、“大企业病”等等也会接踵而至。时下很多企业说"我们一直在做精益"，然而却忘记了精益的本质是价值驱动、结果导向。

　　价值驱动的决策系统（Value Driven Decision）

　　相信组织里的每个人都不会反对价值驱动和结果导向，但实际工作中却是知易行难。我们先来分析一下几个主要原因：

　　问题一：结构僵化

　　每个组织都有自身的结构，画出一个树状图的清晰架构在上个世纪是很时髦的，画不出来说明缺乏管理。采用这样的管理哲学必然导致结构僵化，这在当代已经成为大家的共识。然而有意思的是很多企业反僵化的手段就是不停的组织变革，采用不同的“先进”管理框架，然后针对泊来的框架“先僵化再优化”。

　　于是有意思的事情发生了，企业结构从一个僵化转移到另一个僵化，开始一般大家都热情高涨，“我们要变化，要站在时代的边缘去！” 然后是瞬间一落千丈，感觉新框架新结构又搞出了一套新的官僚机制。

　　反僵化不是让大家把组织结构从原来的树状图转义成三层结构图，而是让整个组织具备在混沌环境下的运作能力，学会去感知环境时代的变化，然后快速做出反馈。这就是自组织的核心实质，也是为什么每个现代管理框架都要提"去中心化"的原因。正确的决策（决定创新的命运）可能发生在任何一个层级。

　　问题二：缺乏授权

　　现在,企业的管理者们并不缺乏主动授权的意识，但缺乏如何有效授权的方法。很多管理者的困惑在于授出的“权”最后还是回到了自己手上，所有的决策还是由几个人拍板，授权带来的只是效率的牺牲。

　　问题的症结在授权的方式上，很多管理者觉得给了“权”就要把“责”一并转嫁了，天下没有免费的午餐，所以如果授权张三可以决策产品是否发布，那么发布上线出了问题就要张三述职。这样看似公平的权责明确其实在“被授权者”看来更多是责任的转嫁，抵触心理可想而知。同时这样的授权方式下其实又创造了一个新的“中心”，根本没有促进自组织的形成。

　　举个典型的例子，很多团队的站会被我戏谑为“小组长汇报会”，所有人都向着小组长发言，甚至发言顺序都是小组长点名。每遇到这样的情况我都会首先“禁言”小组长，然后站会就混乱了，大家着急了，有意思的是也只有这个时候大家才开始思考共同的纪律应该是什么了！