在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：“CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。”

　　最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。“你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。”

　　4、什么时候对外发布裁员信息

　　如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。“减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。”

　　话说回来，有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在 Glassdoor（招聘网站）。我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号：公司并没有想向媒体隐藏什么，并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。”

　　5、关心被解聘员工

　　▲ 用心对待被解雇员工，减少裁员对公司元气的损伤。

　　为了使裁员更加便捷，应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询什么事绝对不应该说的。

　　以下是她的建议：

　　离职补偿金。“不同公司差异很大。我见过有公司解聘了 8 年的老员工，而只给他们两周的补偿金。另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。这都取决于如何能使公司回复财务健康。多数人根据资历和职位确定补偿金金额。也许上市公司情况不同，但我不太认同一开始就公布补偿金细则，因为每个人的情况不同因此需要协调。”

　　离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。”

　　帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。”

　　6、裁员结束后

　　裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？”

　　“给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。”

　　到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。”

　　To Sum Up

　　▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。