离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。”

　　帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。”

　　▌裁员结束后

　　裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？”

　　“给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。”

　　到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。”

/ To Sum Up /

　　▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。

　　讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。

　　裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。

　　“在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。

　　当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那时唯一能够经受住裁员考验的方法。”

本文译者

　　郭蕙

　　NGO 工作者，关注心理学和公益创业

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