当讨论上述方案时,公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中,这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中,可能还有 CEO 的执行团队。对于两种情况,都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。” “每个主管在评估裁员的备选方案中,都要领取自己负责的任务——比如统计数据或者准备法律文件。整个过程需要很多精细认真的总结归纳。不要想抄近路。你需要始终记住:你正在拿走一个人的饭碗,一定要保持细致、谨慎。” 召集核心团队的方式也很重要。“我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意,比如在一天之中较早或较晚的时候。这并不是为了过于保密,而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来。如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里,他们会认为一些坏的事情将要发生。揣测不仅仅滋生谣言,而且还会阻碍生产力。除非已经确定裁员是唯一可行的方案,不然没有必要让员工感到焦虑。” ▌告知并赋权你的高层领导 ▲ 裁员的第一步是管理内部传播。 让许多领导者纠结的是在最高决策权之外,如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速,所以裁员的第一步是做好准备,管理内部传播。以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议: 证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外,下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队,那下一个应该告知的是人事经理。如果可能,你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈,分享你所遇到的问题,解释你所评估过的其他备选方案,并让他们提问。只有精心的准备工作,保持开放式的对话,才能获取他们同情和信心。” 请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述,经理对预算和招聘计划较为熟悉,但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况,你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况:经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战,但你需要信任经理们会谨慎地对待信息,而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。” 统一对裁员的定义。“当消息公布后,会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键,尤其是对你的经理们,因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们,练习这些对话。他们必须十分明确地说明:裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈,但裁员指的是某种工作或者岗位的终止,并不针对特定的人。” ▌当裁员发生时 Steinberg 有很多可行的裁员方案(部分列举在下文中),但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈,通过既有渠道让信息流通整个公司,一个小的创业公司应该只花费几个小时,对于大的公司也应只花几天时间。” Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周,所有人都会感到焦虑:经理,他们的上司和领导层。这对员工是种折磨,而且会影响生产力。 这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要,也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时,裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开,使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时,他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后,领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则,消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息,这对于信息的扩散是很不理想的。 ▌两种内部信息公布的途径 当一次裁员要向整个公司公布时,Steinberg 经历过两种方式: 公司召集全体人员大会,CEO 公布消息,员工回到位置上,直接业务经理进行一对一谈话。 直接业务经理向团队宣布信息,公司召集全体人员大会,CEO 公布消息,员工回到位置上,直接业务经理进行一对一谈话。 (责任编辑:本港台直播) |