2016年，全球家电市场依然低迷，但是，凭借近年来智能战略的推进落实、深化经营改革和国际化战略，开奖，长虹正显露出“厚积薄发”的态势。

　　海关数据显示，长虹空调出口数据的成长率已连续三年排名行业第一，执掌长虹空调出口的中山长虹，三年实现产销量双双翻倍;长虹多媒体在南亚、南美、中非等地全面突破，超额完成上半年海外销售目标，第三季度更迎来百万台意向订单;而长虹华意冰箱压缩机已经连续三年全球销售第一;美菱冰箱海外渠道深化布局，逆势增长。

　　“综合创新，整合一切可以整合的资源。”这便是长虹控股公司总经理李进眼中的海外市场成功之道。基于研发、销售、制造、质量、采购、管理等一系列系统创新与打磨，长虹正在成为中国制造业搏击海外市场的新生力量。

　　综合创新，中山长虹打破增长“瓶颈”

　　中山长虹成立于2000年11月，是长虹空调产品的海外业务中心。2009年，长虹白电系实施关联资产整合，中山长虹和长虹空调一起并入长虹旗下美菱。但是，这次整合并没有加速中山长虹发展，在2013年以前长达十多年的时间里，陷入增长瓶颈期。

　　“那时候，空调销量最多只能达到30多万套，员工们都感到很迷茫，企业没有大的突破，个人薪资和发展机会自然也会停滞不前，所以大家都极度渴望企业能有大的变化。”提及当年境况，atv直播，一位中山长虹老员工颇有感触。

　　而随着长虹国有经营体制改革的提速，以及长虹“智能化、网络化、协同化”的“新三坐标”智能战略转型的启动，长虹多个产业公司迎来了转型升级和组织机构优化重构期。“做企业是一个踏踏实实的事情，业绩的增长一定是内部能力建设和管理提效的结果。”2013年，刚从巴基斯坦回归的滕光胜，奉命出任中山长虹总经理，而他的任务是“3年3倍增”。

　　近三年来，中山长虹围绕经营目标进行组织再造、业务流程再造，把战略目标与每个部门的三年目标、每个体系负责人的绩效考核目标进行100%的捆绑，并围绕这个目标大家一起找方法。围绕每个事关公司发展的能力瓶颈，都要进行相应的组织架构和业务流程重组、部门职责定位、责任落实、人员重组、资源匹配等工作，进行绩效目标的确定，并拿出相应行动计划，限期检查进度，进行考核。

　　其中，外部人才引进与经营“人心”成为中山长虹近年来经营改革的重头戏。据悉，这几年来，中山长虹一直想法设法从同行中引进研发、销售、制造工艺、质量、采购、管理等方方面面的“大牛”，外来人才已经占据整个专业团队的三分之一左右。

　　滕光胜告诉记者，“铁一般的管理实践证明，外来人才不仅能带来很多先进的工具和方法，有效弥补公司短板，缩短自己探索的时间，还降低了犯错的机会成本;同时，更重要的是，外来人才的加入，对原有团队的思想和观念是一种冲击，将带来更多的良性竞争，也让更多的资源得到了整合。”

　　而特别值得一提的是，中山长虹在“小微经营体”上的实践，这个机制与稻盛和夫倡导的“阿米巴经营”是同宗同脉的。小微经营体在内部以项目为单位，目前已经成功打造了四个，比如姚国良负责的国内营销部、中内空调项目组、海外营销公司的对外经营项目组、制造体系的对外经营项目组，后期计划将每一个经营性业务单元，甚至一线的班组、平台的管理部门包括信息化团队，都可以做为内部的经营体来实践，充分激活员工能动性。

　　小微经营体，通过利润捆绑，共创共享，让员工和公司成为利益共同体、责任共同体、命运共同体，变“要我干好”为“我要干好”，将监控式、推动式管理变为自主式管理。此外，打通员工晋升通道、管理层轮岗、全员培训等制度的实施，使中山长虹人人像打了“鸡血”一样，让企业焕了新的战斗力，也带来了企业经营业绩的上扬。

　　从2013年到2016年，短短3年，在全球市场环境持续恶化的“寒冬”中，中山长虹空调年销量从31万套到今年截止7月的84万套，预计今年完成100万套;从年收入5亿元到今年截止7月的10亿元，预计今年实现13亿元销售。另据海关数据上的成长率统计，长虹空调出口数据的成长率已连续三年排名行业第一。

　　营销攻坚，长虹多媒体全面“出海”