中石油抚顺石化分公司人事劳资处副处长霍良认为，国企上升通道狭窄且受束缚较多，骨干员工施展不开手脚。近年来抚顺石化设立了从车间技术骨干到集团公司技能专家等一系列荣誉称号，工资收入可比照公司高管、分厂领导和车间领导级的收入标准，为留住人才发挥了一定作用。不过，一些骨干员工虽然评上了技能专家和技术专家，但如果没有管理权限支持他们想搞的技改、想做的项目还是做不了。对此，一些骨干员工表示，想做事的做不了事，积极性难免受影响。如果别的企业能提供更好的平台，走人是必然的。

　　此外，一些国企官本位思想根深蒂固，一些有干事创业激情的人萌生去意。一名地方国企负责人直言不讳告诉记者，在收入分配上，许多国有企业领导者与被领导者薪酬差距很大，即便一些企业允许员工工资高过董事长，也不会高出太多，否则国企领导层面子上“挂不住”；在干事创业上，国企负责人大多是上级任命而不是通过企业的业绩来选拔，一些国企负责人缺乏担当精神影响整个企业干事创业的环境，这对想有所作为的员工无疑是一大伤害。

　　近年来民营企业的崛起，为对国企现状不满的员工提供了去向。中石油抚顺石化分公司总经理李天书等人认为，大多数国企都面临着民企的同行业竞争，民营企业对人才的需求不断上升，给出的待遇、福利条件越来越优厚，国企留住人才的能力大幅弱化，企业的发展也受到影响。近年来，国有企业骨干员工跳槽到民营企业成为总经理、副总经理的比比皆是，而国有企业既难以匹配民营企业给出的条件，又不能提供同样的宽松环境，更多的只是通过感情来留人。

　　激励机制强化对人才的重视

　　“国企最大的财富是人才”。中国企业研究院首席研究员李锦认为，长期以来国企积累了大量的技术骨干和管理人才，这是国企最为宝贵的财富。

　　李锦说，随着本轮国企改革的推进，国企的市场化程度将会越来越高，人才在国企参与竞争中的决定性作用将会越来越明显。而企业中真正能发挥关键作用、为企业创造效益的往往是很少一部分核心骨干，他们也是同行挖人的主要对象。

　　国有企业要留住人才，关键在于建立有效的激励制度。

　　《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》也明确提出，要以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。

　　在分配制度上，应当结合员工持股等政策进行改革，使员工收入与贡献相匹配。”江西省国资委副主任郑高清建议，将企业工资总量的增减与企业经营效益紧密关联，使职工工资增长幅度与企业劳动生产率和企业经济效益相匹配；对企业引进的核心科技人才、优秀高技能人才，可实行工资总额预算单列。如，江中集团曾在企业内部树立“工资看职位，奖励看业绩，收入自己赚”的薪酬分配观念，收入严格与绩效挂钩，紧密贴近企业效益，效果较好。

　　一些企业已经尝到了员工持股的甜头。2007年由南昌有色冶金设计研究院改制而来的中国瑞林工程技术有限公司为留住人才，确立了骨干员工高比例持股的原则，形成了长期有效的股权激励机制，并设计了“股随岗设、岗变股变、人离股转”的股权管理机制。目前，公司1200名员工中，持股比例超过30%。公司副总经理张晓军介绍，员工持股充分激发了骨干员工干事创业的积极性。2007年瑞林人均产值5万多元，到2015年人均产值已超过一百万元，公司资产总额较改制前年均增长36%，净利润增长13倍。

　　李锦认为，员工持股有助于增强员工对公司长期发展的关切度和管理的参与度，形成企业内部动力机制和监督机制，充分调动员工的积极性，使公司员工以产权为纽带与其他所有者结成利益共同体，凝聚国企发展力量。

　　有地方政府负责人指出，除通过员工持股解决国企分配不公的问题之外，国企还需建立“双通道”解决骨干职工“地位”问题。山东省副省长王书坚认为，一个企业的领导职数是有限的，而且一些技术型人才搞管理也不是强项，atv，可在国企推行“双通道”，解决骨干员工的“地位”问题。他说，中国电子科技集团公司建立了首席科学家和首席专家制度，定期组织评选，已评选了9名资深科学家、36名首席科学家和100名首席专家；互联网“三巨头”BTA均建立了员工职业发展双通道，如阿里巴巴集团将员工的岗位分为了专业人员和管理人员两类，专业人员最高级别是首席科学家，其地位与集团的副总级别相当。类似做法可供国有企业借鉴。