所以，本质上梁建章和王兴PK的多元化和专业化的并非问题的实质，问题的实质是：美大应该什么时候结束并且超越“互联网上半场”的用户数量至上和GMV至上的战略思想。多元化还是专业化都是在业务层面的考虑。战略层面美大面临两个重大挑战：第一，美大如何兼顾用户扩张和应对消费升级的服务升级？第二，美大是否有足够的造血能力支撑面向下一个互联网时代的竞争？

以上分析并非不看好美大的未来，只是因为我们看到了美大为代表的TMD一个根本性的战略劣势——他们“参与竞争”的外部环境会越来越残酷，而“塑造竞争”的方法并没有足够的战略性。“参与竞争”的姿态虽然看起来霸气外露，但长期面临巨大的零和博弈风险。王兴认为：“一个公司的价值归根到底取决于你服务了多少人，你给这些人创造了多大的价值。其他都是虚的。你做的越多，你的敌人就越多。”这些背后反映的都是美大作为一家巨头依然“参与竞争”的焦灼感。

行业的角度看，互联网流量红利正在消退，互联网运营平台正在成为基础设施，向前是生态型平台的竞争塑造者，向后则是业务型平台对决的无底深渊。TMD在未来5年之内是一个重大的战略机遇期，如果不能在这个时间内解决平台的“用户全生态粘性”问题，不能将前期巨额投资耗散成长期的用户低成本获取和留存，在进入新的竞争时代将非常危险。平台如果不能塑造竞争，只是参与竞争，管理成本将持续放大。

BAT卡在咽喉，TMD表面凶悍，其实处于BAT创造的互联网红利之下，既是BAT流量生态的最大受益者，也是最强竞争的承担者。

所以王兴们不仅要感谢腾讯，也要感谢阿里，感谢百度。新生代的战略已经无法成为颠覆者，最好的选择是通过合作共享BAT的成功。

2、BAT是TMD的老师

其实对比TMD和BAT，作为“吃瓜群众”也是会有所收获的。简单说TMD正处于BAT的早期，但BAT的早期成功逻辑似乎并不可复制。

我们也由此放大了四点BAT的战略优势：

战略层面：BAT都在各自生态系统里“创造竞争”，从财务报表中各自的盈利水平看，这三家巨头实际上已经超越了竞争。

业务层面：TMD的核心战略还是规模化，但是规模化最大的挑战是“规模老化”，其实TMD的商业模式或多或少都面临着创新老化的问题。比如滴滴出行被很多用户吐槽垄断价格但缺少增值服务，今日头条被很多广告商吐槽内容质量在下降等等。而BAT用生态化反而避免了老化。

组织层面：BAT的专业化团队从某种程度上减少了创业者的光彩，但是已经形成了稳定的组织文化，虽然牺牲了快速发展时期的效率，但是组织的基因正在强化，TMD在专业人才的组织建设层面与BAT至少有5-10年的差距。

领导力层面：马化腾、马云和李彦宏经历了完整的互联网生长周期，他们经过长期的决策和数据验证，对战略方向的判断实际上不可能比新生代差，而且更善于超大型组织的决策。这种领导力传承于生态化的组织，其实下一代BAT的继承者很可能更加凶悍，而时代机遇给TMD的王兴、程维和张一鸣提升领导力的时间窗口不会太长。

背后的逻辑是：TMD的战略盲点在于如何快速的复制BAT成功之后，超越BAT的逻辑，跳出BAT塑造的互联网竞争关系，这实际上非常难。这个逻辑有点像本届的长跑冠军一定要和已经参与五项全能的上届冠军比长跑，其实对于新的全能型竞争中超越的概率不是很大。

下面我们用战略建模的方式详细分析一下TMD与BAT的战略能力差异：

阿里巴巴

如图1：阿里上市的招股说明书里公布的早期战略是基于流量共享生态的，很多人称之为流量批发。基于这样一个半广告接地气的商业模式，阿里开始将流量壁垒转化为金融壁垒。

图2是阿里针对商家金融布局的逻辑，可圈可点的是，在经历一系列挑战之后，特别是公关危机。

马云带领阿里完成了三个进化：第一个是商业生态的基础设施化，这样避免了竞争压力和舆论压力；第二个是阿里“超越竞争”形成了共享生态的全新盈利模型；第三个正在进行的就是以美国市场为主打的国际化。