据农业部数据，截至2016年6月底，全国承包耕地流转面积达到4.6亿亩，超过承包耕地面积的1/3，一些东部沿海地区流转比例超过1/2，全国经营耕地面积在50亩以上的规模经营农户超过350万户，经营耕地面积超过3.5亿多亩。

为了揽下大户，2016年底，金正大设立大客户部，与原来对接传统渠道的市场部并行，攻克能服务大户的大客户。

2017年3月金正大与农分期接触，月底签订3000吨合同，按一个标准经销商一年的销量计算，「没想到他们卖得非常快，一个月订了1万吨，秋季打算谈5万吨订单。」厂家渠道经理说。

金正大有十几个品牌，三个主营品牌，金正大、沃夫特、奥磷丹。这次给农分期奥磷丹品牌，与原来的独家渠道冲突明显，金正大只好施以缓兵之计，在配方、包装上区分，秋季会给农分期一个独立品牌。

农分期农资业务负责人仇亢亢提到，目前尽量和经销商岔开品牌、岔开配方、岔开区域，避免正面冲突让厂家为难。

「农分期是利在当代功在千秋，它把价格拉低很多，与传统渠道相比，一吨化肥至少相差200元，10%左右。」令厂家渠道经理感触更深的，是农分期的催化剂作用。

「我们在引导经销商转型，也在逼着他们转型，你不转型，OK，农分期马上来了，」 厂家说，「服务能力别仅局限配送，没事就到田里跑跑，跟农户聊天，测测土壤酸碱度，要有危机意识。」

不过在实施中，厂家认为，夫妻店型的代理商必然会被淘汰，资源、资金、管理理念都跟不上，几乎坐吃等死。对比下，五脏俱全、分工明确的正规军公司是转型的先行者。

安徽明光市有家公司，代理多种农资产品，下面有直营和加盟的零售店。明光种植结构复杂，技术难度更高。这家公司给零售店不仅输出产品，还有农技专家跟踪，输出优质的技术服务，在明光市场一家独大，金正大还控股了该公司。

农业是重场景的行业，卖产品只是第一步，只有服务深入民心，才能铸就核心竞争力，牢牢黏住用户，外来竞争者也不敢轻举妄动。

这是明光公司转型成功的原因，也是农分期首选从农资切入的原因。

农机有国家补贴，互联网企业很难有资质，但最大的挑战是售后服务问题，尤其收割机、拖拉机对售后要求较高，互联网金融公司积累不够，很难越过这道坎。

目前看，合作是最好的相处模式。农分期合伙人王登艺介绍，预计8月会上线农机商城，帮助经销商导流，逐步掌握用户，未来可能通过支付等环节增加收入。

2017年农分期准备和三喜烘干机合作，因为一个烘干机项目需要六十七万元，经销商没法做，农分期相当于做总代理，帮助前端获客，收取售前利润，经销商做本地化服务，收取售后利润。

这类农机厂家一般分两类，一类是价格太高，没有金融支持很难出售，销量较少，建线下销售体系不划算，比如罗斯特青贮机，一台至少180万元；一类是问世不久的新型机型，建线下销售体系效率太低，比如大疆无人机、装载农机的润宝亨农用汽车。

据农分期合伙人张明亮介绍，目前农分期授信用户近3万，交易用户有2万，平均额度5-10万元，总放款10亿左右，当下贷款余额6.8亿。业务范围由一年前的江苏、安徽、江西、河南扩充到河北、湖北、山东。

▲农业四方利益群体关系图（制图：彭瑞）

农分期资金成本7.5%-10%，坏账率M3为0.4%，非自营业务利率12%-15%。自营业务（肥宝宝）毛利15%-20%，免息，去除整顿期一个月自营放款3000多万元，2017年自营业务目标4亿元。

03 系统化管理加快扩张

不同于纯线上风控做小额短期贷款的用钱宝，农分期线下场景特别收敛，模式重，但同样重线下场景，什马金融依靠经销商，买单侠依靠代理商，农分期全靠自己人，模式更重。

「你不能在家里做DD（尽职调查），我对人依赖太强了，复制速度比较慢，想跑快我也不敢跑。」周建也颇为无奈。

2016年4月公司不到200人，现在近800人，其中业务员630多人。

2016年6月，农分期招了200多个毕业生，新人与老人比例相当，周建觉得管理起来十分困难。新人没人带，老人带人后业务效率受影响，要业绩还是要成本，周建摇摆不定。

10月，砍掉部分新人，让老人有精力和能力去培养，11月，公司逐步回归正轨。

「还是要建立人员成长的标准体系，入职第一天开始干，什么时候干，什么阶段能干什么，有专门学习的流程，不像之前不知道干嘛。」周建说。