1919的B2C业务主要服务对象为终端消费者，通过线下直营门店、客户服务热线和电商平台向客户销售酒类商品，并在实体门店覆盖范围内提供酒类商品“立即送”服务。

1919的B2B业务主要服务对象是酒类销售终端，如餐厅、酒店、KTV、酒吧等提供酒类供应链管理服务 （2B）。 1919的酒类供应链管理服务，指公司向加盟销售终端供货，并提供“立即送”和4M全程品质管理系统保真服务，按供货金额的一定比例收取 管理服务费。

4.借鉴阿米巴经营理念

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。其核心是将企业划分为独立核算的小集体——“阿米巴”。各个“阿米巴” 自行制订计划、独立核算、自主成长。只要设计得当，将企业、部门、个人利益和谐地统一起来，就可以大幅提高基层员工的主人翁意识和主观能动性。

要在全国31个省建起6000家直管门店，管理和激励是大问题。于是1919借鉴了阿米巴经营理念实施“门店合伙人模式”模式，配套经营分红政策，激发员工经营者意识。另一点值得关注的是，1919的IT能力得到阿里认可。1919旗下IT公司已被阿里云参股，后者还派出部分高管。

可以说， 阿米巴模式和IT系统是1919未来管理6000家门店的两个“法宝”。

亚马逊模式前期投入重，但拐点将至

一个企业精力毕竟有限，很多传统行业想要“＋上互联网”往往容易犯两大问题，一是 单纯把线上作为流量入口，和线下体系分而治之没有关系；二 是线上线下，左右互搏，打起价格战，利润更薄。

1919之所以能成为新零售的案例样本，关键在于他从设计之初就打通线上线下，而且由于酒类易碎、易燃的特殊性，线下店能良好地最为电商的最后几公里，物流配送补充。也充分发挥了线下店员工的价值，极速上门称为电商的杀手锏。 这就是1919愿意把门店100%收益给投资人的原因，醉翁之意不在酒。

从2014年开始，三年时间1919在门店建设、仓储、IT方面有巨额投入，还需负担供应链管理、网站维护、战略性推广等方面的成本。2016年1919净亏损率不到3%，可以说在可控范围之内。

2VC的创业公司的公司喜欢在一、二线城市烧钱，迅速把月活、日订单数炒上去，以博取高估值。待圈到“大钱”后再向三、四线城市拓展。1919“烧钱”的方式则完全不同，直接在31个省建设由省公司、省仓库构成的、覆盖全国的“门店+仓储+物流”业务框架；直接按管理6000家门店、1000亿年销售额搭建IT系统平台；直接与茅台等核心厂商联合投入高毛利定制商品。

这是一种“先苦后甜”的策略，拐点在于：门店架构体系完善，能靠线下门店极速达，占住消费者心目中酒类最快的平台，也就算把“新零售”的路子走通了。

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