线上购买流量不能转化成消费者心中的该品类的第一选择，变成自有流量，就只能是饮鸩止渴，买多少转化多少，再做个促销，就买多少亏多少。然而自有流量早就被大渠道瓜分殆尽，这也是纯电商的酒类垂直平台的尴尬。

而线下实体的流量机会还有，这也是为什么这波新零售能火的本质原因。不过，零星布点的零售店影响力不过周边几公里，着实有限。1919 选择一套高举高打的路子，从全国体系开始搭建，慢慢完成全国布局。这种模式耗费大，早期只看到星星点点。都知道星星之火可以燎原，但能不能撑得住这个艰难的扩张过程，就是考验企业体质的试金石了。

1919从线下包抄线上，上帝视角的布局策略

1919的商业模式是线下建门店、线上进驻第三方电商 （天猫、京东、一号店等等）、移动端针对特定客群推出多款APP （2C的快喝、2B的隔壁仓库等等）。但整个模式的基石是线下的“O2O体验店”网络。截至2016年末，已经投入运营的门店达881间，遍及全国31个省/自治区/直辖市。每个省都建立了“省公司”、“省仓库”，目前已配备管理干部512名 （不含店长）。

1919有几个鲜明的特点：

1.线下门店：从门店直管模式到轻量化

1919的愿景是“打造新零售平台”，作为“基石”的线下门店是战略布局的重中之重。截至2013年末，1919开业门店数仅为39家。2016年末达到881家，年均复合增长率达182.7%。

按照规划，2019年末线下门店数要达到6000家，则2017年、2018年、2019年的平均复合增长率要达到89.6%，可见线下投入仍然是大头。

直管店的所有权与经营权分离，合作者 （即投资人）拥有所有权、收益权、监督权，1919拥有经营权。投资人出资并缴纳履约保证金，获得1919商标使用及特许经营权。 1919受托全面管理门店经营，收益100%归投资人。直管模式有利于确保服务不走样、商品不“失真”，对树立品牌形象的益处自不待言。

创业阶段以滚动发展的方式建立的数十家直营店，曾经是1919的中坚力量，但“直营模式”的缺点亦非常突出，那就是模式“太重”、发展缓慢。尽管随着1919的壮大及挂牌新三板，股权融资、债权融资的渠道比较畅通，但股权太宝贵，负债率过高有风险，速度与稳健的平衡难以把握。

2016年12月23日，1919将80间直营店股权转让给“上海缤玖股权投资基金合伙企业”。交易完成后，atv，1919不再持有直营店股权。

与1919不谋而合的是，近年万达、苏宁也采取了“ 轻量化”举措。他们共同的理念是： 充分发挥自身在运营管理及品牌方面的“比较优势”，由财务投资人出钱并分担部分风险。

2.不烧钱买流量

尽管坐拥“人口红利”和“移动红利”，但BAT之外绝大多数互联网公司缺乏自然流量（organic traffic），只能到处去买：关键词、阿拉丁、网址导航……致使流量呈几何级数增加。诸多电商、OTA、P2P金融类公司流量成本高昂，而转化率有几个百分点就不错了。获客成本高令市场费用居高不下。

与此同时，电商无不将“价格战”、“补贴战”作为主要营销手段， 毛利润率经常低于获客成本。

高价买流量、低价买商品、用巨亏换规模、以规模圈资本，成为“主要模式”。极个别幸运者还能带着亏损上市，边亏边拉高市值，最后被高价收购，比如去哪儿网。但绝大多数玩家的故事， 只有“烧钱”这个桥段与去哪儿网相似。

不买流量不一定能够成功，重度依赖购买流量一定不会成功。1919很早就有这样的意识，除自建官网还入驻了天猫、京东、一号店等电商平台，但却绝少购买流量。

3.2B、2C双管齐下

很少有2B、2C“通吃”的电商。但酒类消费的特殊性在于，餐厅、酒店、KTV、酒吧都是重要的消费场景。但中小商家分布广、订单相对小、品牌及数量的不确定高，所需要服务不同于消费者亦有别于通常意义上的2B。

尽管1919大约95%的销售额是2C的，却很早就瞄上了面向中小商家的2B服务，目前已搭建了由44家“特许供应链公司”组成的服务网络， “隔壁仓库”分销平台。