霍夫曼：是的。例如，Google同时开发了两个设备操作系统：Android和Chrome。当Google收购了Andy Rubin和他的创业公司Android Inc.时，Andy被当做是Google内部的创业家专注于这次实验，并对Larry Page（创业家&i黑马注：谷歌创始人拉里?佩奇）负责。从Google的企业资源的角度来看，只要项目能成，Andy需要什么都会得到保证。

　　Andy希望Android保持连贯和专注。例如，只有Android员工的徽章才能授予对Android办公室的访问权限；一般的Google员工无法进入。Android团队开发的软件不通过Google的标准代码审查流程。Andy还希望能够与不同的移动运营商达成不同的交易，无论什么代价只要能让他的项目起飞——无需公司再确认。

　　在一个完全不同的计划中，Chrome是以C ++开发的（Android是由Java开发的），专注于笔记本电脑和浏览器，而不是手机。 其实Google也可采取不同的方式处理这种情况，将Android和Chrome捆绑到一个项目中，更协同一致地进攻设备操作系统的机会。但是，它选择了多线程，雇用了这个项目的最佳人选，给他工具完成工作，让他运行一个完全独立的项目，并开发自己的剧本。

　　HBR：我听到你问的有一个问题是，你能忽略什么？或许，这个问题的另一面是：在每一个阶段，j2直播，什么是最重要的问题？

　　霍夫曼：对于初创公司，我经常使用的比喻之一是，你把自己从悬崖上扔下来，直播，在下降的过程组装你的飞机。如果您在正确的时间没有解决正确的问题，游戏就结束了。死亡率取决于你的专注程度。

　　当你进行闪电扩张时，一大堆东西不可避免地出问题，你不可能一下子解决所有问题。你必须分类。你要修复投资者关心的问题，这样可以拿到更多的钱。资本提供的支持意味着你在空中有更长的时间把事情做对。你不可能让你的飞机在你获得第一次资本甚至第二次资本支持后就可以飞行。管理的一般原则是，如果你有团队问题，你应该马上修复他们。但是，在闪电扩张中，你一直在增加这些挑战。你的移动如此之快，今天的问题不会和明天一样。各种操作总是贴在一起，用牛皮胶带缠缠补补。所以，即使团队一段时间不能正常运转，你也要忽略。

　　例如，你的工程师可能不满意。你会想，我们应该建立开发工具来帮助他们更有成效吗？我们应该分配一堆我们的工程师来实现这一点吗？但是你知道团队的规模会继续发生根本变化，你今天创建的任何工具都将被淘汰。所以，你不要试图解决这个问题，即使你知道忽略它会使组织不快乐，让人们会感到沮丧。在非闪电扩张情况下，这些问题可能是首要任务，但是当你进行闪电扩张时，有时你必须让它们燃烧。记住，即使你解决了这个问题，它很有可能只是在很短的时间内貌似被解决了。

　　HBR：你能告诉人们你为什么做出某些决定的原因从而缓解他们的痛苦吗？

　　霍夫曼：是的，但是只能有限的程度上。真正保持大家在一起的是信念，即你们正在高速运转，因为你们正在创造一些伟大的东西，而且你将成为成功的一部分。

　　我近距离看到的几乎每个闪电扩张的公司内部都有很多不快乐。“哦，我的上帝，真是混乱，这个地方是一团糟”。而让这些公司在一起的东西 — 无论是PayPal，Google，eBay， Facebook，LinkedIn或Twitter — 是对于正在发生的事情的兴奋，对于伟大的未来愿景的兴奋。

　　因为我是一个做伟大事情的团队的一分子，我会努力解决我的不快乐。当然，我想要一个更边界分明的沙箱，我想要更有效率，我希望组织运行更顺利。但是，我愿意牺牲这些，因为痛苦是值得的。