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报码:【j2开奖】创业公司如何闪电扩张(有点长,但绝对值得收藏)(2)

时间:2017-05-18 02:28来源:报码现场 作者:本港台直播 点击:
当你进行闪电扩张的时候,你没有规则可以依赖。你依靠的是直觉——我指的是一些帮助你做决策的框架,你一边飞行一边学习。组织规模更多的是关于公

  当你进行闪电扩张的时候,你没有规则可以依赖。你依靠的是直觉——我指的是一些帮助你做决策的框架,你一边飞行一边学习。组织规模更多的是关于公司的特点,而不是确切的员工总数——到达150名员工的时候并不会发生什么突变。你首先还是更应该关注客户服务和销售。但即使如此,组织的其他部分还是需要闪电扩张。

  所以,自始至终,你需要把公司当一个整体思考:如何分配你的人才以及如何扩充?如何坚持你的文化?你如何沟通?你的竞争格局将如何变化?

  HBR:初创公司什么时候开始闪电扩张?

  霍夫曼:在“家庭规模”上,你通常会筹集资金,并确定产品或服务到底是什么。你有可能尚未推出产品。

  在“部落规模”上,你刚开始有一家真正的公司。在这个阶段就开始闪电扩张是相当罕见的,除非你有一个火爆的产品,当然也不是没有过这样的例子。

  更典型地,你已推出了一些版本的产品或服务,并且你已在目标市场上站住了。但是,你仍然不确定公司是否应该开始启动大规模扩张。一定程度的风险总是有的。你可能觉得此阶段不进行扩张,因为你不确定产品是否已契合了市场。或者你可能会决定无论如何要往前跑,因为你知道你必须这么做,由于我们刚才谈到的进攻和防守原因。

  所以,闪电扩张的过程通常是在介于部落和村庄这两个阶段之间开始的。那时,你已解决了产品的市场适应性问题,你有了一些数据,知道竞争格局是什么样的。这时候闪电扩张的逻辑变得非常清楚。

  一旦你开始向自己和他人证明——有一个门类很有趣并且有很大的市场机会,你会吸引各种各样的竞争。在低端,其他初创企业可能会推出自己的产品或服务版本,并试图在市场上实现规模化。在高端,成熟公司则试图利用自己的资产来获得部分或全部市场。

  第一个发动闪电扩张的初创公司有两大优势:专注和速度。成熟公司往往不是那么快或者集中精力。而其他竞争的初创企业可能还没有形成势能(尽管他们也可能同样的快速和专注)。典型的例子是Groupon,它跑到了这个中间阶段,然后遭到了来自高端和低端的巨大的竞争。它无法快速扩张同时建立持久的产品,因此错失了一个潜在的重塑产业的机会。

  HBR:当进行闪电扩张的时候,你会遇到什么组织问题?

  霍夫曼:闪电扩张在管理上总是效率低下的,而且会很快烧掉很多资金。但是,为了扩大规模,你必须愿意承担这些低效率。这与大型组织的优化截然相反。

  例如,在招聘方面,你可能需要尽可能快地找到尽可能多的人,同时保证质量和维护公司文化。你如何做到这一点?不同的公司使用不同的黑客手段。作为Uber闪电扩张的缩影,经理们会问每一位新入职的工程师,“你以前在工作中工作过的最好的三位工程师是谁?”然后他们给那些工程师发录取信。没有面试。没有背景调查。只是一个录取信。他们不得不快速扩展工程团队,这是他们采用的手段。

  我们在PayPal也面临过这个问题。2000年初,支付交易量以每天2%至5%的复利率增长。就客户服务而言,这种增长使paypal处于深洞中。尽管我们只在Palo Alto的电话簿中列出了我们的联系信息,但愤怒的客户随机追踪了我们的主号和拨号分机。每天24小时,你可以随时拿起一个电话,都可以和一个愤怒的客户交谈。所以我们拔掉了所有的座机,转而使用我们的手机。但这不是一个解决方案。我们知道我们需要快速建立客户服务能力。但这在硅谷很难做到。所以我们决定在奥马哈扩大规模。当时这是第一次互联网泡沫期间。

  我们说服了内布拉斯加州州长拥抱互联网革命。他和市长举行了一个新闻发布会,宣布PayPal将设立客户服务办公室,这引发了大量的求职者。连续四个周末,公司20%的人都飞出去面试他们。人们带着简历过来,我们把他们安排在一个房间里进行集体面试。在六个星期内,我们招募到了100名活跃的客服人员处理电子邮件。现在,对互联网公司而言,利用电子邮件和网络服务处理客户服务已是一种经典技术。而当时,我们必须弄清楚如何以非常快的速度处理客户服务挑战。没有任何手册来告诉我们该做什么。那时还没有。

  HBR:如果没有规则,你们怎么想出方法来?

(责任编辑:本港台直播)
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