霍夫曼：有时，对正常规则的不了解反而让你具备竞争优势。例如，如果我们了解了PayPal早期的恶意信用卡欺诈和退款，我不知道我们会相信这样的服务可能会成功。我们没有意识到损失可能是多么惊人。所有的银行人员都知道这些规则——你必须首先防止欺诈。这阻止他们尝试像PayPal这样远程的东西。我们的无知使我们能够快速建立一些东西，但是，我们必须在运行中解决问题，因为我们已在雷区了。

　　大多数批评者认为，我们在2000年亏损了很多钱，由于客户获取的激励政策。但事实并非如此。这个行业通过广告获取客户的平均购买成本约为40美元。所以当我们给客户和客户推荐的朋友各10美金的时候，我们把成本削减了一半。

　　为什么依赖直觉而不是规则？因为你正在寻找一个将你与其他竞争对手区分开的优势，而你的竞争对手遵循传统的智慧。这不是说没有规则。不要让任何人盗用你的钱。这是一个规则。但它并没有给任何人带来竞争优势。

　　HBR：听起来你依赖直觉的方式可以导致完全不同的组织结果。

　　是的。谷歌和微软都是闪电扩张的公司，但是两者之间的差异之一是，谷歌希望保持非常的偏平，而微软则建立了很多等级结构。

　　在Google，你做为一个经理，必须有8个直接的汇报，没有上限。为了减少中间管理层级，有人可能有10个，15个，20个，甚至100个直接的汇报关系。从管理效率上讲，一个人的汇报不要超过8个。 但是Google选择了一个扁平的组织，牺牲了管理效率，以更好地关注技术开发。另一方面，微软采用了更为经典的分级的方法。

　　这让我想起Google决定只雇用精英大学GPA非常高的人。作为直觉，这有明显的副作用——有许多聪明的人不能被雇用。 但如果你的目标是快速招聘大量的聪明通才，这是有道理的。

　　这造成了很多挫折。“我不能雇用我的朋友，他资格不符。但我知道他真的很好。” 公司说：“是的，对不起。这是我们闪电扩张采取的方式。我们需要一个简单的直觉方法，以便我们可以专注于真正重要的事情。”Google决定仅从精英大学雇用的另一个好处是，当公司扩张的时候，有助于创建和维护一个连续的文化。

　　HBR：为什么文化对闪电扩张如此重要 ？

　　霍夫曼：因为你当你快速扩张一个组织的时候，你必须使人们在一个水平上或点对点的基础上彼此负责，而不仅仅是通过等级结构在垂直和自上而下的维度上。

　　HBR：从村庄规模到城市规模，有什么其他直觉是非常重要的呢？

　　霍夫曼：各个层级的专业化变得越发重要。例如，你需要了解如何运行一个大型工程部门，以及如何在营销中花费大量资金。你需要使用仪表板、分析参数和指标帮助你了解客户和市场。

　　你还需要具有更高的可靠性；有时候，你闪电扩张通过村庄阶段时接受的低效率到了更大规模时候就不再有效了。你必须聘请知道如何确保网站永不宕机的人。您在发布工程产品时必须更加小心。因此，你的可适应空间会变小。例如，众所周知Facebook从“快速移动，实现突破”的口号转变为“快速移动，架构稳定”。

　　此外，你也从单线程组织转向多线程组织，允许公司同事不只专注于一件事情。当你在一个部落的时候，每个人都集中到一个优先级的事情上。在一个村子里，你可能会开始关注你要扩张的事情。你也开始考虑其他的实验，例如构建开发人员工具，或尝试营销或其他付费获客。你可能会添加新的业务功能，例如增加企业发展部来考虑收购。所有这一切，都是为了实现公司成功的宏伟目标，但随着你从村庄转移到城市，职能开始有所区别；你真的是多线程了。

　　“城市规模”的公司通常有不止一个主要产品。他们可能有一个中央收入来源，例如Google的AdWords或微软的Office，但有几种不同的产品。他们建立了一种可以确定产品之间如何相互关联的架构。并且每个产品也可以是多线程的。

　　大多数硅谷公司在从村庄迁移到城市规模的时候走向全球市场，但有些则是第一天开始就是全球化的公司。在LinkedIn发布的时候，我们的下拉列表上就有15个国家。到了第二天，我们就收到来自国家不在名单上的人的电子邮件。对我来说这是一个有趣的地理课，因为我不知道法罗群岛（创业家&i黑马注：丹麦王国的一个海外自治领地）是一个国家，直到我们收到投诉。所以我去读了一点历史，然后把它添加到了列表里面。

　　HBR：不同实力的公司是不是使用不同的剧本？