在我看来，薪酬砍价这个事情，是对人才的一种侮辱（对方情愿降薪除外）。对于优质人才，如果他提出的薪酬要求偏低，老板要主动加价才对，不要窃喜捡了个便宜。

　　当然，企业首先要制定一个符合战略要求的薪酬策略，先预设一个合理的岗位薪酬区间，不是说来者不拒。

　　有两种情况会让老板犯难：（1）虽然在预设薪酬区间内，但总感觉对方的能力不值他提出的那么多，怎么办？（2）人才的确很不错，但他提出的薪酬过高，又当如何？

　　第1种情况好办。如果有把握甄别对方的能力，就坦诚告诉对方你对他的判断，如果对方服气，给个你愿意支付的价格。如果不服气，不可要他；如果没有把握甄别，也不可要他，更别去谈价，因为谈不清爽，只会谈出怨恨和憋屈。

　　第2种情况就更好办。不要他。他和你有缘无分。不是你的菜，强行咽下去一定会胃疼。

　　最终目的，只有一个：让人感受到诚意，来之能安，安之愿战。

　　第4步：风险管控——成果和资源约束。

　　人才入职之前，就能够进行准确的甄别，此为上策。

　　但是，面试官再资深，谈的再深入，总有一些问题是无法预见的。比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等。

　　如果实在没有把握甄别，或者根本不知道怎么甄别的时候，入职之前通过双方都能接受的、明确的成果要求和资源条件进行约束，是最后一道防线，此为中策。

　　双方稀里糊涂，虚情假意，半推半就，等入职后再去扯皮，相互指责，此为失策。

　　3、P（Place）渠道——通道场景

　　单把人买过来是不够的，更重要的是把“心”一起带过来。

　　所以，引进通道的设计，绝不仅是选择几个合适的招聘渠道。从可能的意向者，可能接触招聘信息的那一刻起，到他融入和认可企业过程中的所有情境，都是设计通道场景时需要斟酌的。要像和情人对话一样去考虑其间的关键细节，要让人才感到舒服、方便、坦诚。

　　整个过程中，人才大致要经历四个角色的转变：有意向前，是受众角色；沟通时，是购买者角色；入职前期，是体验者角色；融入后，是传播者角色。

　　在每一个角色转变的环节，要反复问以下几个问题：他会在什么地方，以什么方式注意到我？怎么才能引起他的兴趣？怎么才能打动他？他有哪些疑虑？怎么消除他的疑虑？

　　4、P（Promotion）推广——招聘广告/解说/话术

　　不要总在讲企业有多么的好，对一些貌似高大上的东西，大家都是心知肚明的。

　　沟通时重要的是，要站在对方的角度说话，“给客户一个购买的理由”，“给人才一个心动的理由”。

　　这就要求对潜在人才的潜在需求提前进行细致到位的分析。什么类型的人最有可能来我这里？他为什么要来我这里？来这里他要舍弃什么？希望得到什么？我能给他需要的吗？要围绕这个逻辑去策划招聘广告、沟通话术等。

　　（Ⅳ）结语

　　三种思维最好一体运行的，否则在操作上，企业总会觉得有些互相矛盾的地方。

　　不认可“七成定律”，你就一定会经常陷入薪酬谈判的纠结当中，因为没有几个漂亮又贤淑的姑娘愿意带着丰厚的嫁妆下嫁给一个前途未卜的“穷鬼”。

　　不接受“一将百兵”，你就不会，也无法用心去体谅将才说出口了的和没法说出口的需求，因为“大才、小才”太多，他们的需求你根本考虑不过来。

　　不运用“营销思维”去做人才引进，真正的将才是很难迅速归于麾下的，因为士为知己者死，女为悦己者容。

　　另外，愿意尝试的企业最好符合这两个条件：认认真真做产品，诚心正意待人才。因为这三种思维的背后，隐藏的是一种富有责任担当的、充满信任和诚意的、脚踏实地的运作逻辑。