创业阶段，重任所托非人固然是一种悲哀，英雄无用武之地又何尝不是一种难堪？合适的才是最好的。从当前发展阶段真正需要的岗位绩效要求和岗位周边绩效要求入手，择其紧要的几项即可，再加上专业类和管理类岗位所需的成长潜质方面的考察，足矣。

　　（Ⅱ）一将百兵：重新定义人才队伍的结构

　　下面说的两种现象，一定会让不少老板感到头疼与困惑。

　　现象（1）：“人才泡沫”

　　百把个人的企业，拥有副总、总监、高级经理、经理、主管头衔者，一摞摞。

　　工作才几年，年薪在10万至30万的占比不小，其收入与产出却十分不对称。

　　人才动不动就不满意，耍性子，谈条件，讲理由，老板十分呕火。

　　现象（2）： “经营打转”

　　老板坚信战略是正确的，但是企业老做不出成绩。

　　老板做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，而基层，却正在为老板的事情忧心忡忡。上上下下普遍很疲惫、很委屈、很迷茫。转久了、转多了、也就转晕了，开始不停的换人，最终还是老样子，搞得老板开始怀疑自己的战略。

　　为什么会出现这两种现象呢？可以用一个公式来解释背后的成因。

　　成功=正确的战略+卓越的执行。

　　姑且认为战略是没有问题的，我们主要从纵向和横向两个角度来分析“执行”存在的问题。因为在老板看来，这才是他高薪聘请的人才需要干的事情。

　　所谓纵向角度，指战略、策略、战术的一体化组合，即战略执行的连贯。

　　什么叫策略？策略就是寻找实现企业战略背景下既定系列目标的，最直接、最有效的路径及谋略，当然还包括执行的计划。

　　问题就往往出现在“策略”这个环节。因为凡是有些能力的人，都想找个平台证明自己的存在，都想在企业里面有一定的话语权。对于创业型企业，如果“半生不熟”的中间人才多了，会经常导致策略上举棋不定！执行上争论不休！出了问题还找不到责任人！

　　所谓横向角度，指团队横向协同运作，即战略执行的效率。

　　管理大师明兹伯格指出，三个要素实现标准化：技能标准化、流程标准化、输出成果标准化，是组织高效协同的基础。

　　好比一辆车。如果它的发动机是宝马的，轮胎是奇瑞的，制动系统是长安的，燃油可能是91号的……（技能不标准）；一会要在高速上跑，一会又要在乡间小道上窜……（流程不标准）；车上的油表、跑速、发动机转速等仪表盘显示也是自相矛盾的……（输出成果不标准）。

　　这样的车能让人开着奔跑起来才怪！

　　要改变上述两种现象，直播，老板需要树立的第二个思维就是“一将百兵”。

　　一将百兵：以策略型和果敢型人才为将，以“职场小白”为兵，削减中间混沌层，做到“眼明手快”。

　　组织扁平化，命令短程化。

　　充分授予“将军”指挥、管理士兵的权力。

　　什么样的人才，具备“将才”之资？

　　创业型企业大多是弱小的，唯一强大的，可能只有老板的梦想。

　　若有成名之将愿意舍身追随，固然是幸运，但是这种情况毕竟是少数的。

　　历史告诉我们，诸葛亮受命之前，不过是躬耕于南阳的阔论书生，韩信拜将之前，也不过是项羽帐中的执戟卫士。阿里巴巴的董文红曾经也只是一个前台，华为的孟晚州当年是从接线员干起。

　　老板要善于去发掘尚隐囊中的毛遂，要敢于启用文秘出身的卫鞅。

　　具备“将才”之资的人才特征

　　先公后私：大局观强，公司利益先于、高于个人利益。

　　客户思维：善于站在他人角度思考问题。

　　现场意识：实事求是，不想当然，工作接地气。

　　分析能力：能够全面系统分析问题，抓得住问题的要害，可化复杂为简单。

　　成就动机：追求进步，肯吃苦，具有极强的毅力和耐力。

　　那么，创业型企业老板应如何选“将”？

　　1、先理清楚战略

　　战略是老板的事情，不要将战略的混沌，转嫁为对“人才”的依赖。

　　在用人上问题上总是犹豫难决，其实都是战略问题没有真正想清楚。

　　2、在业务价值链核心环节确立唯一的、策略型的领军人物

　　根据波特的业务价值链，如有必要，部分环节可进一步细分。