本文作者是一家软件公司的CEO，公司的500名员工中有20名产品经理，经过长时间的企业管理实践，他发现“产品管理对于CEO而言是一个极好的训练。这一角色的本质就是要培养一名成功的执行主管所需的技能。

　　乔布斯便是这种能力的典型代表，他能在战略性、长期的视角和最细微的产品细节之间灵活游走。

　　自述：Gregg Johnson

　　在产品管理和营销方面做了10年之后，我在去年10月加入Invoca公司担任CEO。

　　在我入职后几周，一位前同事问我：“身为公司的老板感觉如何？能指挥大家做事不是相当有趣吗？”与此同时，我10岁的儿子想要明白我的新角色“具体”会带来什么，他把它归结成一个词：“大老板”，并且向他的弟弟解释说，“大老板”的工作就是给周围的人下达命令。

　　“老板”这个词的英文“boss”源自荷兰语“baas”，意为主人。虽然这肯定符合大众对CEO的传统刻板印象，但事实上我认为，对于CEO这一角色，最有价值的培训是我“当不了他人的老板”时的经历，更具体而言，是指我作为一名产品经理的职业生涯。

　　在科技类企业中，产品管理是直线管理最少但却要利用影响力去管理范围最广的职位。他要聚集一群不同的人来共同执行任务，但却并不具备很多正式的职权。这包括：

　　与设计师和工程师一起定制产品

　　与营销团队一起制定定位、定价和进入市场的策略

　　与挖掘需求的团队一起抢占先机

　　与品牌营销的团队一起提高分析师和媒体对产品的认知度

　　与销售团队一起交付季度业绩

　　与客户支持团队一起确保现有客户的满意度

　　本质上，atv，你会与公司中的每个职能部门进行互动——但是他们不会向你汇报。

　　在一家规模为500人的典型软件公司中，可能会存在20位产品经理。因此，即使你负责“所有的产品管理”，你会需要500名员工中的480名来实施你的战略和愿景，而他们都不是“为你工作”的。

　　这恰恰就是我认为产品管理对于成为一名CEO而言是一个极好的训练营的原因。产品经理这一角色的本质就是要培养一名成功的执行主管所需的技能。

　　创建一个令人信服的愿景

　　CEO的首要责任就是要让公司全体员工齐心协力致力于一个愿景，帮助每位员工“看到未来”，并将未来变成现实。

　　你越是能够清晰地描绘这一愿景，就越是能够有效地利用组织的智力和创造力来实现此愿景——而不是承担“老板”的职责且必须对一项业务计划的每一细节进行微观管理。产品经理们会不断与他们在设计和工程方面的同仁进行关于战略愿景的交流，优秀的产品经理可以让愿景成为现实，且无需指定实现它的方式。

　　那就是任何CEO都要承担的首要责任。

　　做出艰难的投资抉择

　　一旦制定了愿景，你作为CEO的职责就是要优先考虑公司应该在哪些地方上重点投入其有限的资源、时间和资本。

　　你需要确保员工所处的环境能够使他们自行做出权衡决策，操作快速并且符合公司的战略。这也是为了消除在实现公司愿景的过程中的障碍。划分优先次序是产品管理的核心。

　　我想起了过去的一个例子。2009年，随着Twitter和Facebook的兴起，公司要求产品和研发团队把社交和协作作为产品的核心，我们不得不决定对其他哪些项目进行“搁置”才能实现这一要求。

　　当我们提交第一份计划时，却得到CEO的质疑：“你们的进取心还不够强，社交功能是首要任务，你们需要做出哪些事项可以暂缓的艰难抉择。”

　　我们不得不重新讨论计划，通过搁置额外的项目进一步加大了投资力度，并且在9个月内开发了一组功能集。这些功能有助于在未来的日子对公司进行战略性的分化。

　　我们实现了这一成果，只因为我们根据CEO的领导进行了艰难的权衡和投资决策。

　　在30天和3年的时间维度之间灵活切换

　　担任一名CEO，我最喜欢的部分之一就是在30天和3年的时间段之间进行变换的智力挑战。你需要确保公司目前的运作是基于它的月度目标和季度目标，并且确保它具备用于识别问题和纠正过程的流程和分析技术。

　　同时，你需要确保你的业务与正确的行业趋势保持一致，从而获取新的增长来源。