第四:举手了,呼唤了,得有人能撑。一线为什么呼唤,就是因为情况变化,需要帮助,这种情况很多是之前管理与规则没有考虑到的,是滞后的,这个时候最容易引起负责部门的互相推诿,到底谁该干,就是响应炮火的第一问题。必须在所有部门至上有一个裁判,这个裁判有绝对的权威和力量,让大家都听他的,有扯皮,这个裁判一句话该谁去搞就谁去搞,搞不好就要考核,支撑不好就要扣罚,否则支撑与逆向考核就是流于形式。 第五:能宽容一线的一定的失误。一个小区呼唤了炮火,要了光纤投资,把其他竞争对手挡在外面,结果这个小区后来的入住率偏低,实际安装量偏少,远远达不到投资效益模型的要求,这个失误,该去责怪一线吗?如果这个指挥官的10次呼唤里面只有这一个失误,我觉得不应该,如果10次中失误的比例很高,那就该换人。 像军队学习”倒三角“呼唤炮火,还是值得我们好好思考的。但这是所有企业都面临的共同的困难与问题,长久以来也没有非常完美的答案,且行且珍惜,动起来,发现问题,始终比什么都改变,要好! (责任编辑:本港台直播) |