第四：举手了，呼唤了，得有人能撑。一线为什么呼唤，就是因为情况变化，需要帮助，这种情况很多是之前管理与规则没有考虑到的，是滞后的，这个时候最容易引起负责部门的互相推诿，到底谁该干，就是响应炮火的第一问题。必须在所有部门至上有一个裁判，这个裁判有绝对的权威和力量，让大家都听他的，有扯皮，这个裁判一句话该谁去搞就谁去搞，搞不好就要考核，支撑不好就要扣罚，否则支撑与逆向考核就是流于形式。

　　第五：能宽容一线的一定的失误。一个小区呼唤了炮火，要了光纤投资，把其他竞争对手挡在外面，结果这个小区后来的入住率偏低，实际安装量偏少，远远达不到投资效益模型的要求，这个失误，该去责怪一线吗？如果这个指挥官的10次呼唤里面只有这一个失误，我觉得不应该，如果10次中失误的比例很高，那就该换人。

　　像军队学习”倒三角“呼唤炮火，还是值得我们好好思考的。但这是所有企业都面临的共同的困难与问题，长久以来也没有非常完美的答案，且行且珍惜，动起来，发现问题，始终比什么都改变，要好！