在Uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克看来，「接地气」（Grounded）始终都是Uber这家公司的品牌支柱之一，他仿佛践行了本由迈克尔·戴尔提出的商业策略——「不要过度承诺，但要超值交付」——为Uber在其主营业务之外赋予了含量极高的价值观。

　　曾任Uber上海区总经理、后来创办了摩拜单车的王晓峰谈过Uber选择跨界营销的调性匹配策略，当时Uber获得了和美国轻奢品牌COACH合作的机会，但是考虑到一旦和COACH发生关联，那些比COACH定位跟高的品牌可能就会把Uber「定档」而关闭合作窗口，所以Uber在大多数跨界的时候都遵循先把高端品牌拿下、再去下沉中低端品牌的取舍原则，从而建立商务博弈的主动权。

　　善于打破边界的，还有「品牌形象论」（Brand Image）的塑造者、奥美公司的创始人大卫·奥格威，用今天的视角来看，他的主张或许存在极为剧烈的争议——比如他坚信消费者所购买的是品牌提供的物质利益和心里利益，而不是产品本身，所以对于品牌的投资要比对于产品的投资更加重要——不过无论是万宝路还是可口可乐这些驰名全球的企业，都在「品牌形象论」的理念中受益匪浅。

　　在大卫·奥格威身处的战后时代，美国正在迎来消费级市场的井喷，日夜不休的生产线向城市和乡村源源不断的供应商品，而面对这些堆积如山的货物，企业必须找到新的推销法则来建立竞争力。

　　于是，麦当劳成为了全球最大的玩具生产商，它每年通过3.5万家门店向顾客卖掉了包括麦当劳叔叔、汉堡神偷、小菲菲在内的超过15亿只玩具，只为塑造合家欢的快餐品牌；而生产电器的海尔公司同时也是中国长篇动画的缔造者之一，由它投拍的将品牌拟人化的212集动画作品《海尔兄弟》取得了巨大成功，也影响了整整一代中国消费者。

　　作为广告行业位于黄金阶段的领袖，大卫·奥格威的结论显得掷地有声而自信满满：「品牌是一种错综复杂的象征，j2直播，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和，所以品牌竞争才是企业竞争的最高层次。」

　　不过随着商业社会趋于成熟和统一，支持完整讲述故事的环境开始萎缩，无论是商场货架的琳琅满目还是电视节目的丰富多彩，都为消费者提供了应接不暇的情绪刺激流水线，像是菲利普·科特勒更是嘲讽大卫·奥格威，说「没有什么品牌忠诚是降价2美分瓦解不掉的。」

　　换句话说，企业的跨界艺术同样遇到了迫在眉睫的「升级」难题：为了突破刻板印象俘获那些面目模糊的潜在顾客，收音机式的广播朗诵必须被电视机式的特色频道取代。

　　由U2乐队的主唱波诺创建的「RED」计划毫无疑问是极具吸引力的频道之一，这个创建于2006年的公益项目将「红色商品款式」作为特许授权的贴牌方案，和世界顶级的企业合作，推出特别定制款的商品，并将不低于40%的利润捐献给致力于在非洲治疗艾滋病、肺结核和疟疾的NGO组织全球基金。

　　根据「RED」的估测，加入合作计划的企业通常不仅能够得到超过50亿美元的销售额，还能够兼获溢满道德感的公众形象，这让「RED」只用了不到五年时间，就从「需要说服企业配合」走向了「有权挑选企业资质」的地位。

　　「RED」甚至建立了一条重要的原则，即同一品类的商品，只选择唯一的合作对象。所以尽管基于乔布斯和波诺私交甚好的缘故，苹果从一开始就是「RED」的合作对象，iPod、Mac均有推出过「RED」版本，但是因为当时苹果尚未发布手机，所以「RED」在手机行业的合作对象其实一直是摩托罗拉。

　　直到摩托罗拉逐渐式微，「RED」才将iPhone替补进来，以苹果官方销售的iPhone保护壳为起点，直到今年正式推出?「RED」版本的iPhone 7系列——还曾在中国媒体的无知和自负中闹出「这是苹果专为取悦中国市场推出的中国红版本」的尴尬笑话——又再度引起了一轮热议风潮。

　　而红牛在极限运动乃至方程式赛车行业的跨界，则展示出了另一种强势的营销风格：除了借助媒体之外，企业本身也可以成为媒体。