第三个交投名状的就是百联集团，属于战略合作不涉及资本层面。百联集团旗下有超市、百货、大卖场、便利店等各种线下场景，双方要设计新业态的零售店，并将物流、支付、数据、会员等打通。

　　德叔认为，尽管交了不少学费，阿里在这三个合作中都不大可能取得突破。

　　线上线下不同基因的企业要融合，实际操作中会涉及到一个重大问题，到底是线上主导线下，还是线下主导线上，以谁为核心，谁说了算。

　　无论是苏宁，还是百联，马云如果没有办法控店，所有的改造和打通都无法真正落地。新零售的供应链、软件、硬件和人才需要相同的价值观。

　　而要控店，马云就必须控股，这一点在苏宁和百联难度都很大，尤其是后者。下一步，阿里有可能入股百联成为重要股东，控股就要看混合所有制改革的力度了。

　　倒是阿里巴巴投资的盒马鲜生走出了一条自己的路，所有的东西从零开始设计，线上与线下的融合没有基因冲突。

　　与巨头结盟，投资零售新业态外，atv，马云杀入新零售的另一个方式是做B2B。把货卖给个人的B2C电商走入瓶颈，但把货卖给B端零售门店的电商生意才刚刚开始。

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　　相比苏宁、百联、银泰等，遍布中国大城市到五六线城市的各种便利店、夫妻店是中国零售业的毛细血管，无论人流频次、范围，还是销售规模都远大于巨头们。

　　保守估计，这样的小店在中国有600万家，他们在进货、陈列、记账、物流、支付等各方面都处于相对原始状态，以B2B供货切入，再为他们提供各种集成服务，然后逐渐把物流、支付、数据等嵌入小店，从而让其成为一个综合服务终端。

　　这是阿里巴巴、京东看到的一个巨大机会，如果能实现，他们将在广袤的中国建立起巨大的线下网络，打通距离用户的最后一公里。

　　在新零售战争中，这是比拿下巨头盟约更有价值的方向。2016年来，阿里巴巴以零售通事业部为载体推进，一位阿里合伙人现在直接负责。

　　操作方式上，阿里以搭平台为主，平台提供信息流和数据，货物由品牌商、经销商提供，物流交给菜鸟，小店开拓、维护和服务由外包团队负责。目前，零售通已覆盖10万家左右的小店。

　　京东方面，刘强东在2015年底成立了新通路事业部，并作为京东的“一号工程”。模式上，延续了京东的销售基因，向上游品牌商买断货，自己建仓，自己配送，小店服务的也是京东员工。

　　两种模式各有优劣，发展也都经历了不少曲折，并不尽如人意。要达到控店，京东的重模式会更有效，但速度较慢，成本高，而且向品牌商卖断货的方式，容易遭到传统经销商体系的抵制。

　　阿里的模式较轻，但品类不够多，亦缺乏价格优势，直接服务于小店的城市合伙人比较松散，容易流失，从而影响服务质量。

　　过去一两年，阿里零售通与京东新通路来势汹汹，但无论发展速度和还是服务能力均没有取得突破。相对而言，中商惠民等平台反而发展较快。

　　要改造和重塑这600万家小店，升级他们的软硬件尤其是经营思路是一个巨大工程。一位从业人员告诉德叔，店主的习惯养成非常难，收银系统等白送可能也不愿使用。

　　要渗透进这些零售业的毛细血管，不仅需要强大的服务团队，而且需要让店主看到实实在在的利益，而不仅是效率提升。

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　　在互联网影响下，零售业传统的价值链正在发生变化，价值中枢和话语权逐渐从品牌、渠道，向距离客户最近的零售端转移。

　　B2B供货商、服务商和消费者都成为新价值链上举足轻重的角色。

　　新价值链建立过程中，德叔认为主要有三方面的投资机会正在展现：第一就是新零售业态的创立，比如盒马鲜生和便利蜂。

　　这主要看重的是线下高频的社交场景，如果能够与线上做非常低成本融合，能够有效提高单店销售，未来有机会被阿里、京东等入股或收购。

　　不过，新零售业态的投资比较重，而且财务回报周期长，适合产业资本或者有此类背景的创业者介入。