轻供应链、物流众包、前店后仓、O2O??过去两年，生鲜电商几乎把各种模式演练了个遍，在漫长的试错过程中，倒闭、裁员、转型、被收购、业务萎缩的消息不绝于耳。“失败者”的失败各有不同，但也不乏有人趟出了一条路。

　　去年7月，每日优鲜宣布在北京实现区域性盈利，不同于多数生鲜电商动辄5-6000的SKU，每日优鲜SKU数仅为600个左右，这似乎并不符合以往电商“大而全”的扩张思路，而前置冷链2小时送达，也似乎意味着高昂的交付成本。在这样看似不合常理的模式下，每日优鲜是如何实现盈利的？

　　而在外部，整个零售行业正在经历着“新零售”的洗礼，线下零售再掀风浪，线上线下两条腿走路已然成了一种“政治正确”，线下“自救”的花样不断翻新，线上线下联手的消息也是层出不穷，对于线下的这波“复辟”，纯线上模式的每日优鲜又如何看待？

　　每日优鲜创始人兼CEO日前接受钛媒体采访，向我们一一揭开这些问题背后的答案。

　　生鲜电商的市场渗透率3％，赖谁？

　　从第一家生鲜电商诞生到现在，已经过去十年有余，而预期规模高达千亿的市场也只勉强打开了3％。另据不完全统计，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。

　　生鲜电商为何迟迟打不开局面，又为何难言盈利？对此，徐正有着自己的一些思考。在他看来，生鲜电商之所以一直兜兜转转，大多是栽在了三个问题上：团队能力不强、时机不对、模式不对。

　　生鲜行业对人才结构的需求跨度很大，要懂农业的，要懂互联网的，还要懂大规模物流管理的，这些人才单找都容易，凑在一起就很难。

　　国内农业在过去从来没有经历过规模化，所以懂农业，都没有规模化经验；而没有规模化经验的，又往往缺乏工商管理知识储备，所以生鲜行业复合型人才极少。

　　每日优鲜创始人兼CEO徐正

　　徐正在创业之前，曾在联想佳沃负责投资业务，在这期间看过很多生鲜团队，看来看去都没有十分符合他心中标准的，于是就创办了每日优鲜。

　　“生鲜的整个链条很长，一个公司要把这个价值链上所有的事情做掉，那就对这个公司的组织能力要求很高。在商品、物流、用户这三个核心环节的能力上，都不能‘偏科’。”

　　在联想佳沃之前，徐正还曾在联想负责笔记本事业部，有着多年的零售、供应链管理经验，这一时期，联想经历了从专卖店渠道向电商渠道转型的过程，这段经历也让徐正对于零售这门生意有了更多不一样的理解。

　　生鲜市场一直难以打开，在徐正看来还有一个原因——需求端的规模迟迟没有起来。过去，家中的买菜权大多掌握在妈妈、奶奶辈手里，她们更倾向于去线下购买生鲜，而生鲜电商的目标群体则更多是熟悉互联网的80、90后。

　　所以，过去十年，生鲜电商们一直在苦苦的等待生鲜采购权的更替。但即便市场需求尚未爆发，平台仍需要组织一套生产、采购、物流、运营、营销体系。

　　为了扛到需求爆发的那一刻，公司往往会走向为了生存而建立起一套服务边缘需求的体系，也就是徐正所谓的“痒点”。

　　而这套体系也在需求端培养的过程中被不断固化。“所以当用户的痛点出现的时候，这些平台就只会挠痒痒了。” 徐正说道。

　　用户运营、物流搭建、商品管理，围绕着零售的这几点，有着一套被从业者奉为黄金手则的方法论。而这恰恰是徐正看到的，过去生鲜电商存在的最大的问题——复用其他品类电商的套路：用户是流量思维，物流是中心仓，商品要做全。

　　而徐正在构思这三件事情上的逻辑就和传统电商的认知不太一样。商品做精选不做长尾的，物流用前置仓，运营遵循“用户思维”。

　　学数学出身的徐正，喜欢用公理和定理去判定商业世界的逻辑。“用户第一，这叫公理，但长尾理论就属于定理，有它的适用范围。卖书延伸出来的一个理论适不适合卖生鲜，要打问号的，不能简单借鉴。”

　　而对于生鲜这种购买高频的生意来说，把一个经常购买的老用户伺候好，远胜过去获取一个偶尔购买的新用户。也就是徐正所说的“用户思维”——如何把用户吃的更深。