腾讯帝国的长成过程也是建立在对一个个“S型曲线”超越的基础之上 。腾讯运载火箭升空的第一级燃料毫无疑问是QQ提供的，正是基于QQ的SP/CP增值业务，以及随后的QQ会员、QQ秀等，让腾讯在当时环境下成为一家有着丰厚利润的互联网公司，度过了生存的危机。

　　手上握有重金，又握着互联网上最重要的资产：上亿的活跃用户， 腾讯开始瞄准一个个细分领域，例如游戏、门户、电子商务、搜索、SNS、微博等等，进入了多元化扩张阶段，推广“在线生活”的概念。这种多元化的扩张虽然让腾讯背上了“抄袭”的恶名，但是却提供了企业继续升空的第二级燃料，尤其是像游戏业务为腾讯带来了大量的现金流。

　　2011年，微信的横空出世直接将腾讯的发展带到了另一个高度。微信发布之后到今天，腾讯的市值上涨了5倍多，超过了2万亿元。这使得已经俨然是帝国的腾讯仍旧像八、九点钟的太阳一般拥有无穷的想象力，是公认的互联网界最优质的资产之一。

　　超越“S型曲线”：阿里巴巴的向左，腾讯的向右

　　在过去将近20年的时间里，阿里巴巴和腾讯通过不断进行的业务迭代与升级，成功跨越了一个个的“S型曲线”。这是一个事实，不过此处我们更为好奇的是他们拥有什么差异化的能力能够让企业恰到好处地打造出明星产品，推动“S型曲线”不断攀升。

　　在过去近20年里，阿里巴巴几项关键业务的布局基本上都领先了行业至少3～5的时间， 这些业务并不像腾讯的很多产品一样来源于自下而上的创新，而是与公司强大的战略规划、战略决策和战略执行能力密切相关。

　　因为不管是淘宝、支付宝，还是所谓的新零售、大数据以及云计算，都不是底层自发的创新推动，而是企业高层站在行业和企业发展的前沿看到了这样的机会，制定了明确的战略规划和战略行动机制，并且押上了所有资源。

　　当然战略并不能规划好所有的事情，在实际的执行过程中，会不断有调整和改变，但是这种最初的微光十分之重要。

　　在阿里巴巴和蚂蚁金服创办的早期阶段，他们都做了一件同样的事情：聘请了具有丰富经验的知名商学院教授担任首席战略官。两位都来自于长江商学院，一个是知名的战略专家曾鸣，一位是知名的金融专家陈龙。在阿里巴巴的发展过程中，很多战略主张的阐述和推行，很多战略方向的明确和解构，以及基于战略的组织持续变革等都与曾鸣密切相关，而其在整个阿里巴巴集团内的地位这些年也是有目共睹。

　　我一直认为阿里巴巴是BAT三家企业中最爱阐述自身愿景、使命、价值观，以及战略主张的一家，当然也是战略素养最高的一家。

　　战略因为涉及到预知未来，必然会受到很多因素的影响，所以很难被规划，但是阿里巴巴却将这种能力转化为了自身的核心竞争力，高瞻远瞩的战略预测能力以及强大的战略执行力在其对抗“S型曲线”的过程中发挥着很重要的作用。

　　与阿里巴巴不同，腾讯一直以产品力著称，这种产品力同时体现在自下而上的失控创新以及自上而下的控制上。腾讯在过去的发展道路中找到了失控与控制之间的一种平衡，这种平衡在关键时刻发挥了很重要的作用。

　　我们都知道如今大杀四方的微信并不来自于高层的决策，而完全是广研院自发的创新，并且当时腾讯内部有三个团队在同时开发这款产品。这就是自下而上失控创新的体现，允许资源的适度浪费，但在最大程度上激发了竞争者的灵感，保证了创新。在外部看来这可能是混乱和失控的，但是内部来看其实是组织在自然生长进化，在创新。

　　如果只是微信，那可能是一种巧合。 但是像帮助腾讯彻底摆脱盈利阴霾的QQ秀，以及日进斗金的游戏等几个关键业务最初都不是来自于高层的一致决策，甚至不来自于产品经理的建议，QQ秀最初就是市场部员工的自发研究与提案。

　　在这种自下而上的失控创新之上，腾讯的发展还离不开自上而下的控制，以及基于此的强大执行力。腾讯一直以模仿著称，它的产品最初确实并不领先于竞品，或者并不领先于竞品太多。QQ和微信都不是来源于腾讯的发明，甚至可以说如果QQ再迟到一年，微信再迟到三个月最多半年，可能互联网的格局会被重新改写。