面临同样问题的赖梅松则选择了另外一条路： 在全网实行派费制，出件量大的网点必须拿出一部分费用来“感谢和支持”派件量大的网点的辛劳与付出。确保收件、派件都能赚到钱，能够有收入维持网点的经营。

　　现在回过头来看，王卫的收权成就了直营的顺丰；赖梅松首创的“派费制”则稳固和壮大了以通达为主的加盟江湖。这是一个时代背景下的两个选择，从商业模式上来看，都没有错，而且都取得了一定的成功。

　　“派费制”的核心是通过利益的分配和经济杠杆来平衡网络发展，到今天已经有10多年的历史，虽然“功不可没”，但也到了必须改革的时候。在这种情况下，中通快递的做法是 “同建共享”——

　　在传统加盟制基础上，让 关键区域的总经理持有中通股份，这样加盟商们即是中通的股东也是管理层，打破了传统快递公司总部和地区之前的利益博弈关系。此外，中通允许加盟商转让自己的经营权，使得加盟商的经营权“证券化”。

　　一句话，就是通过机制的建立，确保网点和加盟商能赚到钱。如果他们赚钱困难，就创造条件，帮助他们、教他们去赚钱。

　　3.勇于分享成果

　　如果说专注与平衡考验的是创始人的谋略和智慧，“勇于分享”体现的则是气度与格局。

　　顺丰上市，王卫用实际行动阐述了一个企业的气度与格局——

　　以个人名义，向全网近40万员工，派发了10几亿的红包，钱不够了，就借款来发。红包额度不以职级划分，而是以工龄长短和贡献多少来分，没有上下级，一视同仁。这是表达对员工，尤其是一线人员多年来付出的感谢。紧接着，顺丰控投又发布公告，拟以每10股1元现金的方式，向全体股东派发分红。这是对股东支持的感激与回报。

　　员工满意，自然会更加用心服务好客户；股东满意，会继续持有或者增持公司股票，支持顺丰发展。这就是王卫和顺丰所期待的良性循环。

　　这是顺丰和王卫的“实”。

　　我们再来看中通。前面说到，在“同建共享”模式下，提供揽收和派送服务的网络合作伙伴（实际上就是加盟商和网点）才是中通需要服务好的“客户”。怎么样服务好这些“客户”？答案就是要勇于分享成果。

　　举个例子，在中通的发展过程中，也曾因为“直营某些省份或大区”而出现过“不愉快”。赖梅松是怎么解决的呢？没有强收，而是坐下来谈，直到谈到双方都能接受的价格，然后达成交易。

　　这就是中通和赖梅松的“稳”。

　　为了稳定业务，赖梅松花1个多亿去收北京中通，也会花3个多亿去收广东中通。为了稳定军心，在上市前他把自己的股份稀释给加盟商和公司的一众高管。将心比心，循善而行，加盟商和高管的心“稳”了，他们才有可能以同样的方式去对待下面的网点和员工。

　　2016年，中通快递全年业务量跃居行业第一，且服务质量连续3年排名行业前三甲、“通达系”之首。数据同时表明，中通是中国快递行业唯一一家市场份额、盈利能力和服务质量三项指标都稳步提升的快递企业。

　　这就是“稳”的体现与回报。