这个时候，我点击刘飞发给我的这个链接，就直接可以报名这场Live了，报名过后，“黄有璨报名了刘飞的XXXlive”的消息就会出现在所有关注了我的用户的知乎Feed流里。

这样一来，假如我有一天要开一场Live，我是不是也可以通过给苏杰刘飞张亮等等大V们赠票来更好实现我这个Live的推广了？这样是不是比以前我要一个个私信他们“求帮转一下”要来得方便和顺畅了很多？

且，这个机制上线后，我预计既可以带动Live整体数据的上升，又不会给运营带来很大的工作量和压力。

所以，能够时刻从产品层面去思考，现在是否可以存在某些更合理高效的产品机制来解决你的具体需求，是一种可贵的习惯。

第三，懂得某些产品的逻辑、架构，甚至能够粗略对于实现成本有一些评估之后，会有助于大大降低你与产品经理和研发之间的沟通成本。

我们都知道，在广大互联网公司内部，经常存在着各种产品被运营坑，运营被产品和研发蒙骗了的段子。

比如说——

运营：我们要做一个活动，很简单的balabala……这么简单后天能做出来嘛？

产品&研发：&……%￥#……&

又比如说——

运营：我们要做一个活动，大概想这么这么搞，你们评估一下这个东西多久能做出来？

产品&研发：卧槽，你这个目测至少要搞一个月才能搞出来啊。

运营：啊，这么久？为啥呀。

产品&研发：哎呀，这个是技术问题了，反正说了你也不懂。

运营：*&……%￥#@

其实，类似这样的尴尬，假如运营能够有一些常识，对于产品方面的实现逻辑和成本都可以做出一些预估，甚至可以跟产品和研发讨论一些实现问题的时候，这样是完全可以避免的。

试想一下，假如产品和研发跟你说XX需求实现不了的时候，你可以义正辞严的回复：「怎么就做不了了？！这样这样这样不就行了嘛。。。你看，prd在此，拿去嫖！看完有什么问题再统一回复我吧」

这该是一副多美的画面……

以及，假如运营能够理解更多产品和研发层面的实现逻辑时，也会有助于你的思考更加缜密，大大降低与对方之间的沟通理解成本，成功赢得产品和研发伙伴们的好感。

试比对一下以下两种表达——

运营A：产品产品，我们准备要做一个“买得越多就多送用户礼品”的活动，你来帮我们想想怎么实现吧。

运营B：产品产品，我们准备做一个促销的活动，这个活动想通过“当日下单随机送礼品”的方式来实现，我们目前有3种礼品可以拿出来送，我想了下，是不是可以这样实现——订单尾号为5就送礼品1、尾号为8送礼品2、订单尾号为3就送礼品3，你来帮我们评估一下这个需求靠谱不靠谱？

感觉一下，运营A和B，哪一个更容易受到产品汪和程序猿们的认可和喜爱？

第四，深刻理解“产品”工作的本质，包括MVP、精益、敏捷、“少即是多”等等产品理念和工作方法之后，会有助于你可以用最合理的方法去推进很多工作的开展，能够在整个业务链条中扮演更重要的作用，以及某些时候在与产品的话语权争夺中占据主导地位。

产品的本质是什么？我的合伙人，三节课CEO Luke同志曾经给出过精辟的总结——所谓产品，无非一个横向和一个纵向，其中横向是业务流程，纵向则是信息架构。

所以，无论产品还是运营，最终的核心目标，都是围绕着“打造一个长期稳定、可持续的业务流程，并不断优化、调整及放大它的价值，从中获得更多的收益或回报”来展开的。

在很多公司内部，产品的话语权往往要更大，就是在于产品因为天天要思考业务流程的梳理和关键环节上的信息组织，因此想得比运营要更深入具体，从而在讨论到关键业务的时候，会给出更多有价值的思考和判断，每逢此时，运营只能沉默。

但就我所知，atv，在很多公司内部，当运营可以更好理解业务，也离业务链条更近，思考也更深入的时候，是会更容易拿到业务环节中的话语权的，这时候，一家公司内的分工关系，就变成了运营主导，产品配合和实现的模式，典型在很多电商类的公司比如京东内部，都很容易看到这样的关系。