摘要：巴菲特实际上是一个内容创业者，不过他的变现方式不是就内容本身收费，而是将内容作为专有知识转化为伯克希尔哈撒韦的价值创造过程的投入品，并成为内容带来的价值成果的一个主要分享者。

　　当数量众多的内容创业者希望从付费内容中找到希望之路时，是否意识到下面这些公司本质上也是内容创业者——不同的是，它们对内容形态及变现方式的理解与通常不一样，而且因此每年从这门生意中赚到的钱数以亿美元计？

　　巴菲特的伯克希尔哈撒韦表面上是投资公司，但其内核却是一个由几十个人组成的内容创业团队，芒格是总编辑兼研究部总监，而巴菲特则是出版人兼总经理，前者研究趋势、发现机会，而后者专注于抓住这些机会。

　　和我们一般理解的内容创业者不同，巴菲特和他的伙伴既是这些内容的生产者，也是唯一的消费者，他们自己最了解这些内容的价值，而实际上这些内容的最大价值往往只有通过投资过程来实现，换句话说，他们对内容实施了向下游的一体化。

　　如果他们只是寄希望于读者的打赏，或者每人每年一两百块钱的付费，或者媒体的稿费，他们赚到的将只是码字的血汗钱 ­——虽然他们的研究确实比其他人高明不少，但在获得投资之神的地位之前，相信他们的人并不多，更没有谁会愿意为一顿饭的功夫付给他们几百万美元，人们要么相信那些已经成功者，要么更愿意向后面将提到的彭博资讯终端这样的被认为解决了特定问题的产品付大价钱。

　　即便一些人愿意相信他们，并通过这些内容赚到大钱，也不会和他们分享收益。这是绝大部分优秀专业内容生产者的尴尬处境，它们的内容通常只被当成生产者的个人消费，而非正式的生产活动的投入品，而且通常与结果的关系不容易确定，即便有也不容易被定价。不过，有一个人很少解决了这个问题，而且赚到了大钱，他就是前纽约市长布隆伯格。

　　布隆伯格在上个世纪 80 年代创办彭博时，就瞄准了向投资界提供有价值的决策信息，和其他已经存在的信息提供者（主要是各种媒体）不同，彭博希望做的不是简单的、泛泛而谈的零碎信息，而是能够作为投资决策必备工具的产品，其中核心的是彭博资讯终端，现在彭博资讯终端每个账号每年的费用超过两万美元，在全球拥有几十万的付费用户。

　　现在在其每年数十亿美元的收入中，这个付费终端占了绝大部分，而广为大众所知的彭博旗下的各种媒体通过传统的媒体模式创造的收入只占一个零头，但这些遍布全球的媒体为彭博资讯终端提供了大量一手的、快速获取的资讯，而彭博资讯终端的付费用户网络本身也是一个信息传感器，只不过在如何利用这个传感器的度上一直是个敏感的问题。

　　布隆伯格的成功之处就在于，他将内容整合进了一个标准化的、能形成稳定预期的产品，并将这个产品包装成投资界的强大生产力工具，也就是说成为了正式的投入品，从而可以纳入整个生产预算中。而更多的内容提供者则缺乏这种思路，仅能向内容消费者提供可有可无、通常是碰运气式的价值发现过程，他们的需求自然不会那么迫切。

　　尽管彭博也没有直接分享用户的投资收益，但由于它成功的将自己定义为一项高价值生产活动的必不可少的投入品，而且这种投入品市场上可选择的非常少，它就掌握了定价权，可以作为生产成本从投资界的盈利机器的产出中分享一杯羹。

　　与布隆伯格的产品化和投入品化模式不同，巴菲特的内容创业小团队则通过独家服务于他们自身的价值创造过程，通过类似于内容资本化的过程，成为最终产出价值的最大分享者。麦肯锡这样的咨询公司或者动视暴雪这样的游戏制作公司作为内容创业者，模式与布隆伯格也有些类似，不同的是，麦肯锡采取的是内容服务化与投入品化模式，动视暴雪采取的是内容产品化和运营化模式。

　　而 Google 作为内容创业者，则与前面两类创业者都不同，它自己只生产非常少的内容，甚至完全不生产内容，而只是向内容消费者（有些可能同时也是生产者）或基于特定生产目的而使用内容的用户提供一个发现和满足需求（认知）的入口。