在作战室里，小到可能会用到的工具都要考虑。现在，巴希尔戴着头戴式麦克风。“我们练习的时候，每个人都说‘你说话声音不够大’，这就是为什么练习必不可少的原因。你大概能想像得到届时现场必定一片混乱嘈杂，如果发布会开始时才发现大家听不清我在说什么，就无法完成。”

　　戴上麦克风后，巴希尔架起一块白板，上面列出团队需要记住的每个关键事件，这让巴希尔的声音只用在最重要的沟通上。

　　“我们设立了一个分流角落，用来挂海报板和笔来记录进展。房间中央有一面大屏幕，上面投射主要表格，表格里是每项需完成的工作，同时将关键点都标亮。所以房里的每个人都可以很快知道我们是否向目标前进。”

　　巴希尔说：“你一定不希望有人走过来跟你说：‘某某人想知道现在进展如何。’”

　　经验四：为作战室每个人都设定清晰角色

　　在发布过程中最重要的资源就是：人。

　　目标是将最具资格的人集合到作战室里，不用考虑太多这个人原来的职位等。

　　经验五：划分出有清晰进退标准的阶段

　　这是一次没有回头路可走的发布，并且很有可能会遇到某些情况，需要还原某些事情，甚至取消整个发布。不管遇到什么特殊情况，一次有序的发布要求你必须谨慎地、按部就班地走好每一步。

　　出现资讯泄露的情况下，一定要有自己的节奏。不要边走边跳，即使知道你要改变方向，前往新的目标。

　　经验六：将发布转换成一系列“开关”动作

　　和大部分科技公司一样，亚马逊也会事先在缓冲区建好几个页面或功能，atv，将它们隐藏起来直到合适的时机才放出来。从最简单的层面来讲，接下来只是将这些开关按既定顺序扳到“开”的状态而已。

　　当然，不是所有公司都具备像亚马逊这样级别的基础架构。但即使是最缺钱的新创公司也应该可以支付得起这笔钱来设置某个版本的开关。

　　然而，并不是所有东西都藏在开关背后。因为虽然这是个效率为王的时代，还是有一样东西比效率重要。那就是──

　　经验七：找到你的区别性特征

　　区别性特征就是主要卖点所在。

　　“如果你是创业公司，价格可能并不是你的卖点，那是什么呢？是产品发布时大家眼前一亮的时刻？还是它某些让人惊叹的功能？你的产品卖点就是你需要保护好直到发布时才放出来的东西。”

　　经验八：做好二级工作相关者的协助准备

　　当发布团队正在执行一系列他们在梦中都能背出来的工作时，一个更大的团队也应该处于待命状态，他们只需要大概知道有可能随时会被要求参与。

　　把极机密的发布资讯限制在一个极小的“必须知情的团体”内部，你还要同时知会相关的二级团队：某些事情马上要发生了，且会来得很快。“需要知道谁可以随时待命以及找到他们的最快方式。”巴希尔说。

　　经验九：构建“不认同但执行”的企业文化

　　这是亚马逊的核心领导者原则，也可以适用于所有公司的理念。每个人都可以表达自己的观点，但一旦决定了，其他人就必须执行他们的决定。

　　“不认同但执行”原则同时也是一种提醒：它与你团队的关切、尊严无关，只与哪个对用户更好有关。

　　经验十：尽可能预先决定

　　有些事情需要当下才能决定，不是没有提前规划或没预料到，就是执行有偏差。否则，就应该在不紧急时提前做好决定。

　　经验十一：不要推卸责任

　　突发状况发生时，互相指摘是没用的，但从各种问题中学到的经验是无价的。巴希尔说：“我们做了张表，上面列举了我们可以学习的对象──这是一张‘这事情如何发生的？’清单。”

　　经验十二：记录学习成果

　　时间紧急情况下，需要搁置无关紧要的事。而记录这些事项，则需要专门分配给某个人，用于事后回顾。

　　把学习放在首位是减少互相指摘的方法之一，透过沟通来确立每个人的责任范围。在新品发布前，连续两周，巴希尔每天晚上都会寄信给整个项目团队，详细说明谁需要在作战室参与产品发布、报告应该怎么写等，每个人的角色和责任。

　　总结

　　最后，特别版 Kindle 以优惠价格销售，远超人们的预期，比原计划的 45 分提早到 37 分后，就正式上线。