苗人凤：天猫的班委制在运作中有“三要三不要”，我觉得我们也要有，但目前还在梳理归纳当中，一旦确立了这“三要三不要”，我们以后推出的新产品新功能，都会拿这个标尺来量一量。之前确实梳理不够清楚，但未来我们会把这块理清，它会约束我们该做什么不做什么。

但现在有一个“不要”是明确的，那就是绝对不牺牲用户的安全感为条件，这就是最基本的底线，也是“最大的不要”。这也是产品的价值观。

36氪：支付宝开始施行班委制度，这是对过去的一次重新思考吗？

苗人凤：流程机制重新梳理，这是最起码的，以前有一个人做决策，班委制可以说是个团队的行为，很多层面大家必须要有一个共识。对战略的理解保持一致，对市场的理解保持一致，对组织的判断保持一致，我们决策的效率就会提升。

36氪：为什么说决策效率提升，以前是一个人拍板就行了，现在都要经过讨论，感觉这个效率应该没有提升？

苗人凤：一个人做决策，信息面不全，或者说观察一个事物、一个产品维度太单一，大家共商共议，可以更好、更完整地去描述一件事情，去观察一个事情，它最后的结论可能准确性就会更高一些。

此外，决策之后是要去执行的，有一个人理解偏差了协同就会出问题。在班委制下，班委们首先是基于共识去做的决策，在这样的背景下再去执行，效果和效率会越来越好。

36氪：金融天然是一件严肃的事情，还是原本可以更生动有趣的事物？

苗人凤：我觉得在付钱的一刹那，用户体验必须很爽，外向的产品部分要让用户感觉到消费和支付所带来的快感，但背后对客户指令的理解必须是准确的，要保证资金是安全的，这里体现了金融的专业部分。

我管了十几年技术架构，一直在二者之间找一个平衡点，我自认为蚂蚁金服找得不错，互联网金融这五个字对技术人员是巨大的挑战，互联网精神跟金融的精神有时是矛盾的，互联网天生具备分享、活泼、多变、创新的精神，但金融本身更追求稳定、高效、严谨，所以想要结合得好并产生化学作用，这个平衡点该怎么去拿捏？我是不停地在追求。

36氪：吸取了教训后，支付宝在哪些功能和创意上面做了减法？

苗人凤：我可以举几个例子，在年度账单这个产品中，产品经理最开始报上来一些方案，初心非常好，很单纯，比如最开始打算展示“支付宝上关系最密切的三个人”这一栏，被我去掉了，这个评分标准是基于转账、打赏的频繁度，但万一这三个人中没有自己的丈夫或妻子，引起家庭矛盾怎么办，这是我们必须要替用户考虑的。

还有一个地方是“2016年你的第一笔转账”和“数额最大的一笔转账”，我也都去掉了，因为这些涉及到一个具体的人和金额，必须要考虑用户的隐私。

但今年的年度账单也有百密一疏的地方——还是搞了一个“影响力人物排行榜”，把好友做了一个排名，事后想想，也可能会让人误会这是不是根据财富来排行的，但其实不是，如果干脆去掉，会在隐私保护这块做得更好。我们也是在逐渐学习和摸索。

36氪：有争议的事件发生后，支付宝会变得越来越保守吗？比如连红包都不准备大推了？

苗人凤：我觉得不做创新、不做事情本身是最大的错误。因为怕犯错就不做事情，这不是阿里巴巴的精神，我们没有这样的基因。每一个教训对我们团队只有一个价值，我们更好的去做事情，而不是不敢做事情，哪怕小到产品如何不让客户产生误会也是一种产品能力，我们会不断提升。

对于红包来说，红包本来是一个比较温暖的东西，应该用来体现亲情和爱的，但我们觉得，现在红包已经被异化了，成为了很有杀气的东西，被庸俗化了，带有铜臭味了。

“红包大战”耗费了大量的资源、人力，但投入在这件事上并不能给社会带来多大创新，我们会反思，做到最后到底是离我们的初心越来越近了还是越来越远，我觉得是越来越远，我们存在的目的难道不是为了帮老百姓解决问题，帮商家创造价值吗？那红包大战创造了多大的价值呢？一秒钟发了一百万个红包又怎么样呢？没有意义。

所以，我们希望红包成为老百姓感情连接的工具、互动的工具，所以今年不会刻意背什么包袱。