在富士施乐（中国）有限公司总裁余树章看来，转型过程虽然痛苦，但却势在必行，要不满足用户各种苛刻新奇的需求，要么就被用户遗弃或别人取代，市场就是如此残酷。余树章回忆，当初富士施乐（中国）决定转型之后，其实公司内部是有很多不同的声音。就拿销售来说，我们要求每一个销售人员都必须通过新的ICT方面的培训和认证考试才能保住饭碗，富士施乐直销团队人数超过了1000人，只有他们深度了解并认同了公司的新理念，才能从过去单纯卖产品的思维升级到为用户提供适宜的解决方案，这掺不了水分。

　　余树章认为要想获得彻底转型，那么公司各个部门都需要深度参与，比如产品部门，只有把过去研发新品全球售卖的模式，变为零距离了解中国用户的个性化需求和应用难点，才能开发出真正适合他们的定制化产品。富士施乐（中国）会在每一年做定期定点的调研，会从产品、从价格、从销售、从服务等等各个细节来听取顾客的声音。其实不仅是听取顾客对于我们公司的反馈，同时也可以了解他们对于我们的竞争对手的想法。富士施乐（中国）的销售和服务人员都是活跃在第一线，能直接和客户进行沟通。富士施乐（中国）把客户的反馈称为客户之声VOC（Voice of Customer），我们会将所有第一线员工收集的客户反馈作为产品和服务不断改进的重要参考。

　　富士施乐针对目标用户还做了一系列免费试用活动，让那些对富士施乐产品和方案感兴趣，但在采购上又犹豫不决的用户，可以用过再做决定。互联网时代做生意有一个很核心的秘诀，那就是用户体验为王，谁能够更直接有效地让用户感知到产品和服务，谁就能离胜利更近。这些深入到业务一线的努力和尝试虽然又苦又累，但却可以真正赢得用户的选择和信任，这也是富士施乐近年来能够在文印市场整体低迷时逆市高成长的秘密。无独有偶，华为在2016年也曾经把上千名经验丰富的管理层重新投入到业务一线，目的就是零距离了解用户真实需求，其目的也是为了满足移动互联网时代用户多样而多变的需求。

　　在移动互联网时代，已经不存在《谁说大象不能跳舞！IBM董事长郭士纳自传》书中讲述的那种放之四海而皆准的拯救企业危局的通用法则。不管是国际巨头还是新进入产业的创业者，都只能放下身段去聆听用户真实的渴求和抱怨，并且用好的产品和服务去真正解决他们的应用痛点和难点，这样才能在产业整体增长乏力的时候做到无惧风停、轻装起舞。

　　品牌互联网化通常是痛苦的，要靠战略一致和坚持

　　任何品牌的互联网化其实都是极为痛苦和艰难的，甚至用九死一生来形容都不为过。余树章在回答记者关于如何避免老牌企业体制僵化、如何让企业保持主动转型意愿的问题时指出，要想转型成功，就必须坚持两点：策略的一致性和坚持。企业选择的转型往往并没有错，但如何不坚持做下去很可能就会半途而废，所以一方面转型要选择对的方向，另一方面就是在对的方向上坚持一致。

　　未来的商业竞争已经逐渐演变为不同生态之间的，单一品牌和厂商孤军奋战很难成功。富士施乐在智能工作平台发布之时，我们也看到了阿里巴巴、微软、HID等生态伙伴，徐正刚还表示，富士施乐希望通过“智能工作平台”创建一个智慧工作生态系统， 未来还会联合更多合作伙伴，这些合作伙伴能实现彼此互补和赋能，所以希望随着智能工作平台的发布，将给整个社会带来全新的机遇。

　　在我们已经逐渐走近的万物互联网时代，科技企业将面临更大的挑战，设备、服务、用户、信息、网络等要素将重新进行排列组合，通过对生产关系调整和生产资料的再分配来实现商业模式的不断进化，所以不管主观意愿如何，我们实质上都将处于一个巨变的时代，所以不管一个企业历史再悠久、市占率再高，都敌不过变革的力量。

　　从富士施乐“去改变，才会变”的品牌新口号，再到品牌代言人之变，以及借智能工作平台推动业务模式深度转型，可以让我们看到富士施乐在万物互联网大象起舞的行动和希望。变革未必每一次都获得成功，但成功却越来越依赖变革的力量。