Teller：我经常被问，开奖，“你在哪个阶段为登月工程制定商业计划？答案不是第1阶段或第5阶段或第17阶段。答案是随时。做一个商业计划是另一个让一个项目破产最有效的方法吗？有一些项目，我们在现阶段有一个商业计划，之后这个计划会变得越来越具体化。以无人驾驶汽车项目组为例。我们在早期从未说过，“让我们做出一个商业计划。” 因为如果你能让无人机驾驶实现，世界将会以一种戏剧性的方式发生改变，你的业务计划的细节也就不一定会导致你的项目失败了。

我们还从事一些别的产业。以我们的机载风力发电机为例，它具有典型的成本驱动特性，也就是能源的平均成本（LCOE）起着决定性的作用，这个数字决定了你是否具有竞争力。因此，我们需要尽早考虑这个因素。

登月梦

Spectrum：你曾经说过，对于X的每一个重要项目–例如无人驾驶汽车，你都会考虑很多很多其他的观点。你是怎么不断提出新的东西来的？你怎样跟一些类似Y Combinator的孵化器和加速器竞争，因为我们知道这类公司从来不缺新奇的想法。

Teller：我们有一个团队就是专门致力于提出创意的。但X的其他人，以及在总公司的一部分人，特别是创始人（Larry Page和Sergey Brin），都是思想的源泉。我们时刻关注进行中的学术工作。我们去参加会议，同时我们也邀请很多人来参观我们。他们也会给我们带来一些新的想法。

我们有时会邀请具有特殊专长的学者进行几个月的访问来发现隐患。通常情况下，在这三，四个月的时间里，我们会就你感兴趣的领域做更多的研究，不断交流意见，让想法与实际情况更相符。其中涉及与世界人民相关的巨大问题、激进的解决方案和能使根本解决方案得以实现的硬技术难题等。有些时候交流是不成功的—我们的方式和你的方式不匹配。但偶尔也是有效的，例如来自华盛顿大学的两个学者就为隐形眼镜项目做了很多工作。

Spectrum: 是的，他们在2009年还为Spectrum写了一篇关于仿生视力的文章。

Teller：嗯。X 的智能隐形眼镜项目是Verily的一部分，现在是Alphabet的一家独立的生命科学公司。

　　故障数据库

Spectrum：一旦你有了这些想法，你如何记录他们？你是把它们放在某个数据库，还是在墙上挂个板子把东西写上去？

Teller：我们会记录一些项目，特别是被淘汰了的项目。有两个原因：第一，我们不想做无用功。我们不希望有人在我们毙掉一个项目两年后又提出同样的想法，然后花三个月再研究它。

第二个原因：我们要记下我们已经有的想法 。我们有一个数据库， 因为有时有的假设可能会被再次考虑。假设我们因为一个必要的组成成分是锂离子能量密度的10倍的电池，而废掉了某个项目。因为这种电池根本不存在，并且没有可靠的证据表明在未来五年它会出现。但是如果这个电池问世了，我们还是可以回去说：“嘿，等一下，现在我们可以重新考虑这个项目，因为这是我们当时否定它的原因，现在必要的技术可以实现了。”

但是并不是给他编一个索引，指示它可能会有用。我们也不能打一行字—“我们得到了电池”，就能把那些因为电池问题被我们推翻的项目移出数据库。整个过程并不是那么地有条理。但是我们可以对这些东西进行内部验证，以便我们可以从中学习。

每当我们淘汰一个项目，特别是对于一些远景规划，我们都要写案例研究。原因之一是，我们想问这个问题：这个项目不成功不是任何人的错，只是我们知道这个项目应该被喊停。但我们又是怎么这么快就做出这个决定的呢？事后诸葛亮是无用的，但我们仍然可以提出一些问题。有时候，答案是我们已经把我们能做的做到最好了；但有时候，我们也会说：“是的，这是一个错误，我们的错，我们本可以发现这个致命的问题的，但是我们没有。”也许这是因为我们没有专业知识，但这不是一个不该思考的原因，我们应该聘请一个顾问，来更快地解决它。

Spectrum：您的这个数据库中有多少条目？

Teller：我不知道有多少，但我确定至少有一百。数据库中的那些条目已经耗费了几百到几千的工时。经过深思熟虑的想法才会被收纳其中，一部分确实是很好的想法。

例如，几年前有人问：“我想知道我们是否能在雪崩中获得力量。” 我记得我们坐在一起，做了一些关于从中型雪崩中得到的总动能的计算。这里一年有这么多次雪崩，如果你有一个理想化的设备，你可以以某种魔法从一个地方传送到另一个地方，总是能赶上雪崩发生。我们在半小时内推翻了那个想法。这是一个半小时的启发性思考，我认为这是一个不错的设想。想法有些错误并不丢人。只有在认真思考分析之后，你才能知道哪些是天才的想法，哪些是疯狂的。”