现在，西少爷的实体店已经在北京开到第15家，顺利拿到弘毅资本领投的1150万美金的B轮融资。但孟兵仍然不敢懈怠，每天早晨六点半起床，两个小时后组织整个管理团队开晨会，复盘前一天的工作、营业额，并确认当天的工作重点。

　　见到孟兵，是在望京一间略显拥挤的办公室，孟兵没有独立办公区域，而是和总部团队的30多个人坐在一起。桌子上厚厚一摞书足能挡住他半个人，其中有些书是最近看的，atv，有些是准备随时翻翻的。

　　孟兵说：“最近我最喜欢的书是杰克·韦尔奇的《赢》。”喜欢到给整个团队每人买了一本。这个“毕业五年，其中三年都在当CEO”的人，仍然每天都处在学习的状态里。

　　“不怕地租贵，坚定地跟着精英走”

　　传统餐饮，特别是快餐，还赚钱吗？这是我最好奇的问题。

　　快餐需要面临的普遍困境是客单价低，而于此同时，地租、人力的成本却在不断上涨，利润被不断摊薄。那些与西少爷同一时期火起来的快餐品牌，目前还做老本行的寥寥可数。也从侧面证明了这一点。

　　目前西少爷的15家店铺，主要分布在中关村、国贸的大型写字楼附近，客单价在23-30元。孟兵坦言：“我们选址的策略很明确，跟着精英走。哪里是白领、公司的聚集区，西少爷就选在哪里。”不怕地租贵的理由也很简单，孟兵认为西少爷的承租能力更强。

　　孟兵向我举了一个例子。

　　以西少爷200平米的“五道口宇宙总店”为例，当时竞标有肯德基、麦当劳、吉野家等等一线快餐品牌。最后中标的是西少爷，因为西少爷给出的租金价格是单平米27元/天（也就是说一个月光租金就需要16.2万）。但五道口店的月收入在120万左右，所以地租成本并不是问题。

　　对于西少爷来说，收入高也得益于“外带策略”制定。由于肉夹馍这个品类本身就方便外带，同时西少爷将餐具、纸巾设计得“让用户的外带体验更好”。所以外带收入占西少爷总收入的30%，直接增加了收入。

　　西少爷用什么姿势拥抱互联网？

　　“这意味着造概念的时代结束了。”对于今年的“寒冬”，孟兵这样判断。

　　比起语焉不详的宣扬“互联网思维”，孟兵倒一直在以“产品经理”的思维做餐饮。在他的概念里，做互联网公司和做肉夹馍的核心都是一样的： 新流量（新顾客）、留存率（复购率）以及产品商业化（盈利）。

　　对于拉新所需要的产品营销，孟兵坦言自己并没有投入太多。陶思思也从侧面证实了这一点。“也有媒体问我们需不需要写公关稿件，我都拒绝。因为我们在品牌营销上基本没有预算。”

　　而 西少爷的策略是发力“复购率”。“根据我们的统计，目前超过87%的用户都是老顾客。”孟兵说。

　　而回到连锁餐饮这个生意本身， 想要赚钱，“标准化”是必须做到的。如何让每家店铺单品味道、出餐速度、服务质量不完全依赖于个人，是互联网时代给餐饮提出的新问题。

　　在“标准化”的问题上，首先是做到机械化生产。从制作馍到压馍以及摆盘，西少爷都有自己的机器。并且根据口味的变化不断迭代。“最近我们就把压馍机器的刻度改了，不同的纹路和刻度，口感是完全不一样的。”陶思思说。

　　而在后端管理上， 西少爷对于店长的KPI考核标准也并不是营业额，而是产品质量与服务质量。西少爷内部有专门的品质控制团队，会有“神秘顾客”对门店进行不定期的抽查。检查指标非常细致，包括卫生情况、食物热度、馅料湿度以及分布情况、出餐速度等等。“对于打造产品，我是一个事无巨细的人。”孟兵说：“一个公司KPI会起到导向作用，这非常关键。”

　　顺利拿到新一轮融资，两年卖出了880万个肉夹馍，并且“15家门店全部盈利”，孟兵心里还有一个宏大的“版图”。“呷哺在全北京开了300多家，汉堡店全国有800多家，而西少爷只开了15家，说明我们的市场空间还有很大。”

　　不过也有人依旧不看好西少爷的规模扩张前景。12月16日（也就是今天），一个叫“一碗羊汤”的微信公号写了篇文章，里面除了肯定西少爷在产品上的用心、确实在做不断改进，也着重提到这样的观点：

　　如果说之前对西少爷开大店的模式存有疑虑，今天的融资更加坚定了我的判断，西少爷正在被资本要挟或者绑架。急于求成。

　　如果如孟兵所说，每个店都在盈利，是有自我造血能力的。如果拿今天公布的营业状况来说，开店缺钱吗？

　　资本的需求是什么？

　　西少爷的需求是什么？

　　顾客的需求是什么？