与此同时，我们需要叠加城市或区域的运营成本和费用，构建城市或区域运营模型。最后，叠加总部运营成本和费用，确立公司层面的经济模型。我们要确保，长远来看，各个层面的模型存在边际改善的空间，最终达到挣钱的目的。

　　3 对产业互联网创业团队的四点思考

　　前面讲了这么多方法、逻辑和模式，当然要把事情做成，最关键的还是团队。衡量创始人或创始团队的能量等级有一些共通的点，比如是否有正确的价值观/初心，是否有极强的内在驱动力和追求成功的渴望，以及能否吸引/招募优秀的人才加入等。

　　但是对于产业互联网的创始团队，以下几点更要着重强调：

　　对行业的洞察跟深度思考，你在行业里干了这么多年，如果对行业没有深刻的理解，往往走不长远。另外，改造就要动人奶酪，成长过程中面临很多旧势力的阻碍跟抵抗，能否采取非常务实接地气的方法调整和迭代你的模式是很关键的。 有良好的战略格局跟规划能力，开奖，因为对传统行业的改造渗透周期长，利益格局复杂，所以需要创始人想得非常明白。我们说高执行力，来自两个层面：首先得想得透彻，打仗的时候坚决不犹豫；其次，你的组织能力跟得上，完成度高。但前提是你想得清楚，战略上非常清晰。创始人对模式切入点、突破点选择背后的逻辑，很能反映其机会辨识能力、战略格局和规划的能力。 重执行，交易型B2B的创业是相当重运营的，大概率情形下会有大量的地推和复杂的考核及组织管理。如何将经验证的局部区域单位经济模型体系化、大规模地在组织内部进行复制，其实很考验创始人的管理能力和团队的执行力。因为交易型B2B平台最终会是大规模的订单和交易并发的，比较理想的状态是 高管团队里面要有非常精于系统构建和数据挖掘分析的人。

　　以上就是我们在B2B产业互联网投资领域的一点观察和思考。