市场容量要大，因为它具备重度垂直的行业属性，B2B是一个挺苦的活，不同于2C的商业模式，它面对的是B端的职业购买者，利润微薄。所以如果市场容量不足够大，天花板就非常明显，交易量起不来，无论是核心品类的基础服务还是基于大规模交易的衍生服务都赚不到钱。 行业有足够的利润空间。现在一些基于流通环节改造的B2B的商业模式，因品类原因，其流通环节本身的利润就非常微薄，想从蚊子腿上刮肉下来，这个难度是非常大的。 选择中间层级多的，这类被改造和被替代的可能性会高很多。当然也不是所有的中间环节都是有价值的，或者价值那么大。 选择上下游的集中度相对较低的。如果说在某一端「头部效应」非常明显，那么平台的议价能力和价值就会比较小。 选择价值链分布相对合理，业务具有可延伸性的。比如在酒这个品类当中，畅销酒能占整个销售额的40%到50%，剩下还有50%到60%在长尾商品上，而长尾商品代表着高毛利。

　　所以，畅销产品能够支撑起流量和基础设施建设，长尾产品能够支撑起未来的规模化盈利。当平台覆盖大量的终端，形成一个很粗很短的管道后，就可以向上游延伸和厂家一起开发高毛利的自有品牌在平台上进行售卖。

　　我们观察到，相当一部分交易型B2B平台其核心品类或基础服务是微利或不挣钱的，需要通过向上游延伸或者通过横向扩展增值服务盈利。很多人可能想当然以为只要我的平台交易额足够大就可以延伸，但现实场景里，相当一部分品类由于其本身的产业结构原因向上游延伸的场景是不成立的，或者基于交易的增值服务场景是割裂的。

　　第二个步骤：选对品类

　　选择契合行业特性的打法、路径，构建模式品类，这当中需要考量的因素：

　　最好是相对标品。如果是非常非标的品类或者非常重决策的购买品类，atv，作为一个大的交易平台很难定价或很难让下游客户将交易放到平台上来，会影响线上交易匹配的效率和成功率。 品类的毛利率和货值。高毛利高货值的相对标品适用垂直型B2B平台模式，高毛利非标品适用综合型开放式B2B平台模式，低毛利标品和低毛利非标品则不是好的切入品类选择。

　　我们看一个行业和品类是否值得进行投资或创业，一定要通过价值链的分析和拆解，寻找突破口跟切入点。这背后实际上反映的是创始人和创始团队对机会的辨识和把握能力，也反映了他对这个行业理解是否足够深刻。

　　你必须对产业链的关键环节进行辨识，对每个环节的效率现状进行评估，对价值链的分布进行拆解。去定义关键环节主要玩家以及其所承担的角色和功能，识别哪些环节是效率低下的，存在重复建设、可被改造的空间，哪些玩家是可被替代的。

　　哪些环节具有改造的规模效应或网络效应。如果这个环节具有可被改造的规模效应和网络效应，覆盖的体量起来的速度一定相比其它环节要快。基于此，去重塑链条，构建一个新的模式，缩短环节、提升效率、创造价值。

　　另外，产业互联网并没有改变商业的本质，而是价值链跟交易服务方式的重构、重塑和存量的整合优化，所以我们一定要从内心尊重行业的商业本质，而不是动辄提颠覆。

　　第三个步骤：确定和优化单位经济模型，不断提升运营效率和盈利能力

　　当选定行业和品类、构建完商业模式，你要确立单位经济模型（Unit Economics，以下简称UE）。所谓单位经济模型，就是在商业模式中，能体现收入跟成本关系的某个最小的运作单元，可能是一次交易、一个订单或者一批订单的履约交付的闭环。

　　首先需要判断和选定商业模式中的最小运作单元，识别围绕这个单元的收入和成本的构成，并在此基础上思考理想中的单位经济模型可能是什么样子的？在由现状到达理想单位经济模型的过程中，存在哪些边际改善的空间和路径？改善背后的驱动因素是什么？

　　创始人非常重要的一个工作，就是在不停地寻找、确认和优化，最终找到一个理想的单位经济模型。从最低限度上，改善后的单位经济收入要能覆盖单位履约交付的成本和费用。

　　随着实际业务的发展和调整，单位经济模型会逐渐丰满，出现品类的横向扩展（品类扩展亦然应遵循前述关于品类选择的优先次序，并考虑新品类与现有基础设施服务的复用性），或者衍生增值服务的不断渗透。