机器人领域的并购交易不多，但从已发生过的来看（欧姆龙收购Adept、泰瑞达收购优傲、亚马逊收购kiva、软银收购Aldebaran），企业价值/EBITDA均值23.5x、企业价值/销售额8.7x，也高于本案的估值水平。

　　如果上面的数据还是觉得不过瘾，我们再来看新的数据：

　　（可比公司、可比交易及可比收购溢价案例）

　　从战略投资者收购大型德国上市公司溢价情况来看，本案溢价水平处于可比交易溢价水平区间范围内。

　　以上数据形成了严密的逻辑链：

　　境外可比公司估值——境内可比公司估值——行业可比交易估值——收购德国上市公司估值

　　几个维度比较下来，结论一目了然。用数据和论据说话，是基本的职业素养，尤其在并购重组领域。

　　看点七：家电行业巨头血战，并购是唯一出路

　　整个白电市场近两年陷入低迷，进入库存消耗战。美的、格力、海尔在家电领域已血战数年，行业平均利润率在不断下降。

　　而在此同时，从互联网领域跨界而来的竞争对手，带有更浓的智能基因，开始鲸吞市场——乐视、小米、PPTV、微鲸、看尚，一个又一个对手参与血战，混乱厮杀。

　　然而，跨界而来的竞争对手，你无论使用什么手段，很难打倒它。

　　白电智能化转型，“第二条跑道”的建立，对海尔、美的、格力三家巨头，是关乎生死存亡的一步。

　　所以，梳理完行业格局，几大并购大案便更加清晰：

　　今年以来，我们看到三大巨头都在使出吃奶的劲“求变”，并购几乎成了唯一出路。

　　青岛海尔以55.8亿美元完成对GE家电的收购；

　　美的集团514亿日元收购东芝白电、37亿欧元收购德国库卡；

　　格力电器拟130亿元并购珠海银隆。

　　三大巨头为了并购，动用资金总量超过800亿元，在国内家电业历史上，史无前例。

　　这个行业，对中国众多行业，都可作为参照，在市场上形成寡头垄断、新技术冲击时，该如何做竞争决策。

　　看点八：并购“老司机”的自我修炼

　　1968年，美的是一个乡镇企业。最初主营塑料瓶盖、玻璃瓶盖和皮球等产品。

　　到2016年，美的以1384.41亿元营业收入跻身《财富》全球500强第481位。

　　在中国商业史上，美的是个极其有趣的企业，它的整个发展历史，可以说就是一部并购史。

　　美的的并购经历，几乎可以写一部书了——《一个并购老司机的自我修养》。

　　1985年：美的引进了国内的一条生产线。

　　彼时中国还没实现市场经济，还不知道“并购”这个概念。但当时引进生产线这个行为，实际上就是“并购”。

　　1998年：美的做出了对其发展至关重要的并购。

　　当年12月，美的以5400万元的对价，收购东芝万家乐。由此，其布局往上游核心零部件延伸，杀入被誉为空调“心脏”的压缩机领域。

　　根据美的集团战略与业务拓展负责人黄剑锋的公开表述，当年，东芝把经营权让给美的，让美的派总经理，美的可以派任何管理人员过来，但美的只派了一名总经理和一名财务总监——“只派了两个人，但公司就运作得很好，因为我们充分信任他们。”

　　2001年：收购日本三洋的磁控管工厂。

　　2007年：收购荣事达。

　　2008年：收购小天鹅。

　　2010年：收购埃及最大的家电企业Miraco公司32.5%的股权。

　　2011年：收购了位于巴西的开利拉美空调业务公司51%的权益。

　　2015年：与国际中央空调巨头开利合作、和德国最大的工业企业博世成立合资公司、与日本希克斯公司成立合资公司。

　　2016年：收购意大利中央空调企业ClivetS.p.A.80%股权、日本家电巨头东芝白家电业务80.1%的股权、德国机器人巨头库卡94%的股权。

　　并购老司机，是怎么炼成的？

　　如果细读金融史，应该还能留意到另一个经典大案：