如今，猎豹移动已经是“谷歌商店”全球仅次于Facebook的全球第二大发行商，而猎豹清理大师也长期稳居工具类排行榜第一名。对于国内的对手来说，大家已经站在了完全不同的赛道上。

　　战车模式

　　虽然先全球化，再本地化，但猎豹很早就在美国开出了第一家办公室。傅盛美国酒后吐“真言”时，CTO徐鸣也觉得不太靠谱，但回国后不久，他和CMO刘新华就被傅盛叫到办公室。傅盛说，你们去把第一个美国办公室给我开出来，不管是个什么样子。

　　二人虽然两眼一抹黑，徐鸣的英语还不过关，但收拾收拾背包就去了。也许美国市场很不一样，但这跟当年他们在北京、广州组建研发中心又有多大的区别呢？

　　调配核心骨干迁移到当地，快速组建本地团队的方式，是猎豹全球化发展最坚固的战车推进模式。

　　战车要动起来，首先车要足够灵活稳固。金山网络刚刚合并时，傅盛去珠海搞管理，那里是金山研发中心，400人团队中的300人都在这里。他决心很大，家庭搬了过去，连女儿的幼儿园都是在珠海上的。

　　刚到珠海第二天，金山的中层骨干就请傅盛吃饭，话说了很多，酒也喝了很多，总之一句话：没信心。

　　当时的金山积重难返，虽然是上市公司，但推崇财报文化，决策慢、层级多、链条长，管理起来特别难。傅盛说：大家的感受我都理解，但我不支持。合并本质上是为了队伍，为了组成一个快速研发的力量。我就是一个简单的人，大家要相信简单。

　　骨干们的回答是隔天开始轮流休假。傅盛想，情况很复杂，我们就做得简单一点。

　　首先是战略上要简单，一句话，所有人都能懂，这才是一个好战略。

　　所以“全球化的清理工具”这个单点，因为简单，才可以极致到让别人难以超越；也因为简单，才容易把所有团队团结起来。

　　管理上，以业务带管理。把可牛和金山的员工交叉组建小组，让每个小组直接面对市场；缩短路径，把管理层砍到3级，很多小组甚至直接由CEO带队。

　　让大家一边在工作中接触，一边把所有人推到市场一线。同时，保证了团队的机动性，要开发新的产品或市场时，能够随时打包带走。

　　第三，小步快跑，高频Review（检验、复查），积小胜为大胜。要求每个小组每周至少发布一个版本，不强调系统，不强调收益，直接把产品的UI、功能拉出来对比，用户反馈怎么样？数据怎么样？每一步都要有所改善。

　　傅盛在抓一个产品时，每天晚上12点要看到一封产品相关数据的邮件才会睡觉，团队甚至还因此有了一个“12点计划”，每晚定时通过邮件与傅盛交流产品主要数据。

　　至今傅盛还会关注很多重要指标，对重点产品的剖解和节点至少一周关注一次。在猎豹，从傅盛到高级总监级的管理层，都基本贯彻了这种高频的Review。

　　不断的小胜利能给团队带来持续的信心，看着产品数往上涨，人心也就稳定了下来。

　　军心稳定，大迁移就开始了。先是傅盛准备在北京建研发中心，开发猎豹浏览器。珠海的骨干们最初不愿意，后来眼看着猎豹浏览器有增长，有收入，也就有说服力了。

　　2012年准备做手机端产品，傅盛飞回珠海开饭局，一边喝酒一边点了十几个人，先是封闭开发，后来团队成员们也拖家带口地全搬到了北京。

　　战车从此真正地动了起来，广州的研发中心、北京的游戏研发团队，哪里有需求，战车就能向哪里快速推进。从徐鸣和刘新华开始，战车也驶向了更广的区域。

　　2014年，猎豹进军台北，分别从北京和珠海调配了几十个人，很快就在台北建起上百人的团队。本地员工有不少是从台湾老牌杀毒软件公司趋势科技跳槽到猎豹的，有一名曾在趋势工作了十几年的员工说，在趋势十几年，不如在猎豹一年学的东西多。