三是提升租金利润占比。万达商业从现在开始，既不追求收入规模的扩大，转型期也不追求净利润的高速增长。我对收入不是看得很重，2016年就主动下调了600亿元销售额。追求什么呢？追求净利润结构改变，就是租金在净利润中的占比提高，租赁业务在净利润中占比从2017年开始每年提升5个百分点。轻资产项目分成来的租金含金量更高，分一块钱，7毛5是净利润，所以租金业务增长再高也不怕，地产开发利润就不要增加了，还要逐年减下来。这种租赁业务的增长是安全可持续的，和房价关联度不大。这个楼就落在这儿，消费者就在消费。房价涨50%难道商场里的销售就涨50%吗？房价掉下去20%，消费就减少20%吗？肯定不是这样的，商业中心是基本稳定的。一个广场其实就是半径五公里内人们的活动中心。

　　（四）飞凡网络要有突破

　　飞凡网络成立这一年，主要是搞研发、签约合作，运营端的推广发力不够。今年要在运营推广方面有突破。

　　落实今年的发展任务。集团已经批准飞凡的五年发展计划。今年是关键一年，为什么这么说？今年任务完成，明年才有可能整体盈利。所以，我每次见到曲德君都叮嘱这个事，你谁都可以忽悠，你别忽悠我。他们说收入、利润目标是经过精确计算的。我说好，我考核你们的目标，在你们上报的基础上再给你砍一半作为考核目标。所以要确保把今年任务完成，只要今年任务完成，明年整体盈利就靠谱了。把今年的任务分解到周，每周来考核。

　　扩大合作范围。2017年新签合作大型购物中心2000个，累计占全国开业大型购物中心的三分之二以上。还要新签约中小商家15万个，新签约中小城市70个。

　　开展国际合作。在技术、资本两个方面去落实。

　　飞凡A轮私募。计划募资100亿元，上半年要完成示范项目和估值评估报告，三季度开始私募。要找好的投行和投资人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找财务投资人。我年会上把飞凡的发展目标说了，明年要盈利，2020年要利润过百亿，飞凡私募估计不愁找投资人了。

　　（五）坚持万达国际发展

　　中国目前的形势对万达国际化提出了新的要求，万达要求变发展。

　　启动海外两个文旅项目。印度、巴黎这两个项目历时多年，得来实在不易，对万达国际化，特别是对“万达城”品牌国际化具有极端重要的意义。这两个项目今年要继续推进，要正式启动。财务中心和海外中心要联手，做好多种解决方案。

　　海外新签约一个“万达城”，力争轻资产模式。集团要对海外落地正式启动的文化旅游项目进行重奖。印度、巴黎两个项目虽然签约了，都还没拿到土地。拿到土地，集团要重奖，就是要把“万达城”推到海外去。如果今年新签约，也比照这个标准来奖励。

　　鼓励万达海外企业进行并购。就像AMC埃德蒙，主动去并购。而且要注意好平衡点，不能光关注并购，负债率也不能抬升太高。其实资本市场很聪明，会进行精确分析，看你各方面的数据。

　　（六）通过管理提升效益

　　效益的增长不能只靠规模扩大，特别不能使重资产无限扩张，要通过管理提升效率。

　　抓好轻资产成本管控。轻资产就是看投资回报率，算得再好，成本超支，回报率就不靠谱了。万达商业去年轻资产成本管控很成功，20个万达广场无一超支，有的还略有结余。今后，轻资产项目在对外签约条件下留余地做内部考核，要建立更高的考核标准。

　　向管理要效益。去年丁本锡总裁对商管的停车场、广告牌管理进行改革，仅此一项，万达商业就多了4亿的收入。这4亿可不像租金还有管理费，这4亿是在原有基础上新增的，没有增加其它成本，人员也没有增加，相当于多建了4个万达广场。去年集团人力资源调控到位，经过统计，去年一年光是人员绩效考核所节省的成本就接近10个亿。这两个例子说明万达企业大、人多，在管理上只要稍微下点工夫，就相当于中小企业干好几年。

　　源头抓好成本管理，一说管理成本，各公司总是从中后期看到的抓起，其实不对，要学会从前期、从源头上管成本。一是设计管理。主题乐园、演艺等创意设计成本没把控住，中后期怎么管成本都控制不住。所以，我总讲规划、设计、创意这些人是第一成本控制人。所有设计、创意一定要和成本套在一块，别光让老板高兴，结果成本增加了。二是人力成本要控制。特别是万达转型服务业以后，服务业是劳动密集型，人可能要增加。如何管控成本？要靠科技手段，尽量减少人员成本。三是堵漏洞。企业再创新，效益再好，漏洞大也得完蛋。所以制度也要不断完善，靠制度管人。四是强化审计和反腐。

　　全球打造万达品牌

　　现在万达不光是创造商业成就，还要着力打造民族企业品牌。