联想控股的核心资产之一PC制造陷入低迷，淡马锡出现了多年来首次净值大幅减少，剧变的商业环境让两大投资集团都面临挑战，他们的应对之策也有殊途同归的味道。

柳传志与林文兴（左）

　　10月20日，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志在新加坡会晤了淡马锡控股主席林文兴。在剧烈变化的当今全球商业环境下，两家公司都面临着挑战：联想控股的核心资产之一PC制造陷入低迷，淡马锡出现了多年来首次净值大幅减少，如何在不确定环境下规划投资方向和未来发展，两位商界领袖交流了彼此的心得。

　　这是柳传志作为新加坡连氏杰出访问学者的行程之一。

　　连瀛洲纪念奖学金由新加坡政府与连氏基金会共同出2000万新币(约人民币1 亿元)在 2007年成立和管理。柳传志之前，连氏杰出访问学者共有 3 位，分别是原中国财政部部长项怀诚，第十二届全国政协副主席、国家开发银行董事长陈元，原招商银行行长马蔚华。

　　淡马锡的长期平衡法

　　柳传志的关注焦点集中于淡马锡管理架构如何支撑投资战略。例如，淡马锡董事会向哪类股东负责，董事会是否如上市公司一样设置审计委员会、薪酬委员会，管理层薪酬如何设置等。

　　林文兴介绍，新加坡政府财政部是淡马锡的唯一股东，拥有其100%的股权。不过，淡马锡从一开始就采用独立公司架构，董事会独立运作，董事成员由董事会独立决定，但新加坡政府具有知情权，董事长等关键性高层岗位的任命以及其他重大决策，需要新加坡总统正式批准。

　　林文兴指出，淡马锡实质上是新加坡国有资产的管理者和国有资本的投资者，这种设置的好处是，一是保证了淡马锡的自由决策权，二是政府可以行使监督权，保证淡马锡的投资规模不会超出政府储备能力。

　　淡马锡控股成立于1974年，一直没有上市，该公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，几乎主宰了新加坡的经济命脉。

　　淡马锡后期，开始拓展亚洲及全球其他地区的投资业务，新加坡本土只占29%，其他亚洲地区约占40%，北美洲、欧洲等地区占27%。

　　林文兴向柳传志强调，风险投资对外部环境依赖较大，淡马锡从成立以来就十分关注股东资本回报率和薪酬体系的风险调整。42年来，淡马锡的股东回报率有所波动，但近年来经过风险调整后，资本回报率始终稳定在9%上下，淡马锡薪酬体系也依照这一逻辑调整。

　　“我们用一个平衡的方式来做这个事”，林文兴解释，如果某一年投资业绩非常好，淡马锡不会当年发出所有的奖金，“盈余的奖金预拨出来，放在一个可能长达七年的篮子里，出现业绩下滑比较严重的年份时拿出来。”

　　联想控股多元布局动态优化

　　如果说淡马锡的风险抵御模式是财务上的平衡，联想控股的方式则侧重在清晰战略之下的动态优化的多元投资生态。

　　柳传志对林文兴坦言，联想集团正处于战略转型的关键时期，但他“并不紧张”。原因有二：一是对联想集团的信心——联想集团本身现金上还比较充裕，董事长杨元庆一直是很坚强有韧性的人，应对过很多挑战与冲击，“他还是有可能、有空间”进行调整变革；同时，联想控股的业务布局之中，联想集团固然是一个重要支柱，但是由于联想控股在2000年前后有了VC、PE和天使投资领域的布局，2010年又制定了新的战略规划，形成了今天“战略投资+财务投资”的战略布局，这将使得当联想集团受到短期压力时，对整个联想控股不会产生过大的影响。

　　柳传志向林文兴介绍，这些年，他越发意识到一个强有力的战略部门对联想控股的重要意义。“外部不确定因素太大，战略部门可以帮助投资部门确定哪些行业受到的影响小一些，避免投错行业和领域。”

　　柳传志和他的领导班子已经摸索出了一个较为创新的商业模式：“财务投资+战略投资”双轮驱动。符合战略投资聚焦领域和投资标准的财务投资项目，可转化成战略投资，投入联想系内更多的组合资源。

　　目前，联想控股的战略投资主要聚焦金融服务、医疗服务、现代农业与食品、互联网与创新消费四大领域。财务投资业务则继续布局新兴和创新行业，形成了从天使投资到风险投资到私募股权投资的完整投资链条。