现在来看，第一个三年基本达到了目标，进入到行业中游的水平。从2013年4月28日开业到现在，从管理资产规模、营业收入、净利润，再到业务结构、成本收入比、人均净利润等各类指标，都得到较快发展。平均下来，综合指标年复合增长率在100%以上。

　　特别是今年，资产管理规模会达到1600亿，主动管理占比接近80%，前10个月新增业务量接近1400亿，其中超1000亿为主动管理业务，其中投资类、权益类项目占较高份额；此外今年营业收入会突破20亿，净利润会突破9亿，这个指标能够进入行业中游。

　　同时经过三次增资，注册资本达70亿，到今年年底净资产规模会达到100亿，因为今年很多经营成果会累积过来，资本实力进入行业上游。

　　相比成立时间而言，公司发展速度、结构和质量处于较好水平，虽然与业内较大、成熟的公司相比还有差距，但势头良好，正在进入行业上游的通道上。

　　《21世纪》：从2013年初起步，民生信托很快就实现了高速增长，营业收入、净利润都实现了100%以上增长，请问增长动力源(600405,股吧)于哪些方面？

　　张博：经营业绩的取得，首先要感谢良好的经营环境。不论经济是“三期叠加”、新常态，还是转型、下滑或持续低迷，但是必须看到，中国市场体量足够大、经济活动足够多、金融创新足够活跃、监管环境客观友好，因此整个环境仍适合金融企业良好发展。

　　第二是得益于股东大力支持。作为金融企业，资本是非常重要的核心指标，这三年股东给予的支持不仅是要求公司规范经营，股东关系上严格按监管规范操作，更重要是在资本实力上给予强大支持。注册资金从10亿到70亿，净资产从10亿到近100亿。

　　第三是有效的机制，主要两方面：决策机制和激励考核机制，这两个机制的确立是金融机构永恒的课题。决策机制上，收太紧会导致市场机会流失，放太松会导致风险涌出；激励机制上，激励太高会导致急功近利，短期行为甚至诱发道德风险，激励过低会丧失核心团队，丧失战斗力。

　　第四是依托于优秀团队，金融企业最核心的资产是人，一个“有格局、有能力、敢担当”的经营管理团队和一支优秀的员工队伍是民生信托取得快速发展的关键因素。

　　最后还得益于董事会和经营层反复研究确定的非常正确的战略方向。我认为金融主要有牌照、资本、团队、机制四个维度的竞争，但这四个维度内，有一个最重要的中轴——战略定位，即到底要做一家怎样的公司，这样就形成了金融机构五个维度的竞争。当然这里面最核心的软实力就是人，因为其他所有要素都要有人驾驭。

　　《21世纪》：您刚刚讲，在牌照、资本、团队、机制里面，还有一个最重要的中轴，就是战略定位，那民生到底想做一家怎样的公司？

　　张博：我刚来民生信托时，第一次全员大会就提出一个核心问题，我们究竟要做一家什么样的公司？当时信托行业就做三件事，通道、地产融资和平台融资。通道没有价值，费率一路走低；地产融资、平台融资是标准的融资业务，信托公司相比银行有明显短板，资金成本、管理半径、管理能力都不占优势。

　　意味着传统“三驾马车”绝不可能成为长期赖以生存的竞争力，那我们究竟应该做什么呢？这要看信托牌照赋予信托公司什么功能，我认为最大功能在于投资管理，所以最终定位为“投资银行管理型”金融机构，据此得出了当前五大市场定位：投资、投行、资管、融资、财富。前四个都是资产，财富端是资金，所以财富与前四个定位是1：4的关系，它们相辅相成、互相驱动，资产越好，资金获取越容易，反之也成立。

　　其实五大定位，总结下来是为了打造投资、资管、财富管理三大核心能力，投资即赚钱能力，资管即代人赚钱能力，财富即获取资金能力。

　　将通道业务占比降至20%

　　《21世纪》：你刚刚讲到2016年底通道业务占比将在20%左右，而在2013年民生信托通道占比高达76.08%，通道业务的这种转变是如何做到的，目前做通道业务都有哪些要求？

　　张博：通道业务看着很美好，规模增长很快，其实不赚钱。所以我一到公司就把通道业务标准快速提高，即“简单人的简单通道”。所谓“简单人”就是金融机构，所谓“简单通道”就是单层结构，不做结构套结构，变化套变化。

　　因为通道业务做多做滥，也容易诱发风险，且通道复杂后容易产生法律纠纷。另外，通道并非信托公司核心价值，现在资管、基金子公司都能做，而且边际放得更开，因此通道费率从千三、千一到万五、万三，一路走下来，下一步如果监管进一步协同透明之后，通道业务会逐渐消失。

　　所以说，民生信托这两年通道业务占比快速下降，从原来80%到40%，最终可能会降到20%以下。

　　接下来就是把所有的兴奋点、着力点转移到主动管理上，主动管理又分三个大的板块，第一投资和投行，第二资管，第三投贷联动。