阿里选将是从招聘开始。比如面试时，面试官会对这个人做大体判断，如是否具备管理的潜质，未来会发展成什么样，然后在面试意见中写备注。如果是良将，将被列为长期关注对象。

因此，从招聘开始就要确定选哪些将，尤其是创业公司。来黑马的同学公司规模可能是100-200人，这样规模的创业公司应先去外面选将，等达到一定规模后，再谈培养。

2.用人的上中下原则。

我对团队有一个要求：每个人必须带出3个人。第1个人走了，第2个人立马可以接班，另外2人作为备选；如果第2个人突然生病了，第3个人可以接班。所以我们团队人才梯队是往下走的，越到外面，组织越丰满。

3.不拘一格降人才。

CEO要大胆用人，善于用人。一个公司只要CEO在，公司就不会死。所以用将时，不妨胆子大一点。如果觉得这个人可用就用，不要求全、求完美，否则下场常常是无人可用。

比如：我2004年进入阿里巴巴时，有一个人非常“野”，他的特点是狠、猛、速度快，能出结果；缺点是路子野，不走常规路线，常让人目瞪口呆。有人不太敢用这种人，但我后来发现他是带团队的一把好手，于是便用了他，还把他从阿里带到赶集，他把一个很低水平的团队带到了全国前三。

所以CEO要敢用人，越是驾驭不住的人，越要敢用。很多创始人用人时怕功高盖主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

军令四：建立信任

当你选对了路、团队，团队灵魂统一，团队骨架也已搭建完成，这时就应该搭建信任体系，让骨架与骨架之间的连接更加顺畅，更加令人放心。

很多创业公司CEO与合伙人之间常怀有警戒之心，很难做到完全信任；后加入公司的管理者，建立信任会更难。但如果没有信任作为基础，想要建立一个十分强悍的团队也不太可能。只有信任团队，让其自我产能、自我驱动，团队才会非常高效。

若想团队高效，应该如何做？

1.尊重人、关爱人。

每个人的人格都是平等的，如果CEO尊重下属，“士为知己者死”，下属就会觉得CEO对我不错然后往前拼。其实这个世界因信任而简单和强大，当团队之间的信任建立起来后，就会无坚不摧，执行也会更简单。

当初，我是以联合创始人的身份加入赶集的，这时我与CEO快速建立信任关系至关重要。因为两人磨合起来难免擦枪走火，如果顶层没有信任，下面就会乱成一锅粥。我是如何跟老杨（创业黑马学院注：杨浩涌）建立信任的呢？

1）划清职责边界。没有信任就是因为没有划清边界，所以我和老杨达成共识：技术、产品不是我的强项，老杨负责；运营是我的强项，我负责。

2）丑话当先。有什么事先说清楚，只要他违反了原则就要提出来，“你违反了哦，当时我们说定了呀，你的建议我会听，但决策还是我来做。”

3）做预算进程，交给CEO和董事会。如果董事会和高管通过就按预算走，不另外特批；如果额外需要，需单独和董事会过一遍。另外，不要将100%的预算全部交给董事会，要有所保留，这样你预算的进程才会完成。

4）从小目标切入，让CEO完全信服自己的能力和模型。千万别做太大，有的人一上来就做大事，结果越大越难掌控节奏和结局。你要在有感觉的细分领域切入，将事情一步步做成功。

2.把握契机，深入沟通。

我和老杨在一间办公室办公，他坐在桌子西边，我坐在东边，如此一来我们可以每天多次面对面交流，这也让我们快速在短时间内建立了信任。不过也带来了诸多不便，许多事都要在CEO眼皮子底下进行，打个盹他都能看见。但若想建立信任，你就应有所取舍。

曾经，在赶集融资过程中，我报了3个目标：一开始是10亿，后来调到12亿，后又调到15亿，最后也达成了目标。为什么我在赶集仗打得这么快？因为我和老杨建立了信任，整个运营体系我说了算，而且部门与部门之间的目标导向一致，全部协同，因此整个公司重拳出击，十分高效。