赵文强介绍说，在实际BD 中，哈米的外观是个加分项，开奖，尤其对于大型企业、高档办公室。哈米服务的近千家企业中，有不少上市公司和明星公司，包括 ofo、百度外卖、百度糯米、爱奇艺、51Talk、东方园林、神州优车、瓜子二手车、宜信、恒信钻石（I Do）等。

零售的本质是预测

不管是货架、货柜还是冰箱，本质上仍是零售，大逻辑上和便利店是一样的——要给消费者提供最合适的选品，最好的服务。但是和便利店相比，办公室零售终端离消费者更近，服务单位更小，因此选品逻辑、运营思路会更精细化，反应可以更快。

赵文强认为，零售的本质是预测，对消费者需求的预测和把握，直接决定了产品结构、库存和周转周期。放到零食货架上来看，由于每个企业都是一个终端，每个终端的产品都可以不同，都能做到随消费者的喜好不断变化，不断调整，因此对消费者偏好的预测能力可以不断提高。理想情况下，能够接近电商所提倡的“千人千面”。

选品和运营服务是哈米现阶段的发展核心，也是赵文强认为的核心竞争力。他称此阶段战略为”HAMI Personal“，并总结成六个字”懂用户，能交付“，即持续建立商品和用户之间的联系，并保证上游供应链能快速反应，实现多SKU 快速流通。哈米的选品团队几乎是 90 后，通过数据和人工配合选品，总体逻辑是不追求大通路货，而是提供不常见的、进口、小众零食，让消费者不断尝新。

目前哈米有 1000 多个 SKU， 其中 20% 是大众产品（类似康师傅、可乐），剩下 80% 都是新品。对于产品的精细化运营，可以细到给不同公司的女性员工，提供品牌、甜度不同的红糖姜茶。

既然核心竞争力是选品和服务，赵文强认为他们不会打价格战，也不会盲目扩张点位。他认为在和别家竞争时，靠的是综合实力，不能盲目占位，否则如果服务没跟上反而会失去更多位置。前文提到哈米在北京入驻了 1000 个左右企业，这些企业的密度是 5、6 公里之内有 150家，需要 3 个人服务；未来希望能把密度做到 3 公里内 150 个客户。

同样和便利店、商超类似，未来当销售量足够大时，哈米将进入上游，定制、或联合开发自有产品，这个阶段将被称为”HAMI Inside“（意为嵌入上游供应端）。作为直接和消费者接触的终端，哈米能够根据消费者偏好到上游去定制产品。

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