而诸葛修车的创始人祁庆倒是不在迅速扩张的市场中迷失自我，他最初的目标就是覆盖所有品类的产品、大范围圈收汽车修理厂。资料显示，到2015年底，诸葛修车已经覆盖全国300多座城市，旗下合作的修理厂有215153家，除此之外还建立了216家服务站。但是诸葛修车2015年的财务报表却并不好看，亏损、负债这样的字眼让媒体开始唱衰诸葛修车，但祁庆却以“战略性亏损”的说法反击媒体。

显然，对于诸葛修车来说，这种战略是不成功的。2016年下半年，E轮融资失败的诸葛修车不得不向外借款以维持公司的运作，但是依然没有化解无钱可用的尴尬，员工薪资下降甚至被拖欠，公司高层离职，无计可施的祁庆最终只能将股权转让。

其实，我们不难看出无论是吉伟还是祁庆，都想复制阿里和京东的成功模式，即先用烧钱的方法吸引消费者，之后再靠融资获得新生。但是，他们错在把融资当做救命的稻草，而对未来的发展过于自信。没有人愿意在一家公司又是亏损又是借钱的时候站出来伸出援手，如若当初将资金用于提高品质而不是扩大市场，将占领市场当做发展过程而不是目的，博湃养车和诸葛修车或许会有不一样的发展境况。

深耕汽车后市场不可急功近利，效仿美巨头打破思维定式或是关键

在国内平台为如何当上“独角兽”而焦头烂额时，美国汽车业就早已形成较为成熟体系。从美国汽车后市场四大巨头们的经营模式中，我们或许能发现一些不同。

首先，另辟蹊径、稳中求变不失为一个好的方法。虽然面对的是同样的市场，AZO选择不与AAP、ORLY、NAPA等平台正面交锋。据调查，美国汽车市场上DIY与DIFM的业务模式之比为2:8，而AZO恰恰将大量精力投放在DIY业务上，先培养忠实用户，再将其向DIFM业务上过渡。而在DIFM业务上处于领先地位的ORLY，则是受惠于下设密集的配送中心和完善的物流服务。不同的切入方向使得市场更加平衡，整个行业得到更稳定的发展。

其次，使用合理的方法设置门店能使平台得到更长远的发展。成熟的汽车后市场平台往往以自建门店为主，因此他们可以将前期调查得到的大数据应用在门店选址上，而非完全被动接受合作店面的选址。同时，并购为辅的策略又能够从另一个层次增加平台拥有的市场份额。而其中，AZO又设有针对不同细分市场的四类门店，这使得其业务覆盖了汽车后市场上下游领域。

而美国汽车业四巨头在扩张市场的态度上也有着相似之处。四大巨头意识到扩大市场固然重要，但却不是最重要的一环。因此，他们有意控制门店数量的增长，使得供应链的运营效率得到提高。虽然市场的扩张速度减缓，但是高效的运营和成本的控制使得毛利率持续上涨。

除此之外，对下给消费者或合作方以适当福利，对上掌握与供应商合作的话语权也是美国四巨头稳定发展的重要原因之一。

一方面，高质量的服务和人性化的经营理念提升了企业在市场中的地位。NAPA进军中国市场后，采用直营店和特许加盟的方式，解决了消费者对4S店价格昂贵的不满以及对路边维修站服务质量的担忧。而AAP针对合作修理厂提供的优惠政策，则使得维修厂可以利用信用额度换购汽车零配件。

另一方面，足够的市场份额占有率，使得四巨头在于供应商合作时处于主动的地位，实现对产品的反向定制。其中，AZO更是没有与某一家供应商建立长期稳定的合作关系，允许多家供应商并存的经营策略增加了供应商与其主动合作的积极性。

由此可见，美国汽车后市场的四巨头手段各不相同又各有千秋。摒弃了固定思维，四巨头各自找到与之相符的发展方向，成功拥有大量市场份额。

市场规模巨大而乱象多，国内汽车后市场还需修炼内功

虽然我国汽车产业在迅速发展，但是与之配套的制度和体系并没有同步完善。汽车后市场的很多领域进入门槛低但是专业化难度高，因此我国汽车后市场中存在着技师能力良莠不齐、汽配产品质量难以保障和用价格战恶意竞争等现象。而想要在这样的情况下成为市场的主导者，迅速扩张市场绝不是最好的策略，近几年不断上演的泡沫破灭秀也验证了这一点。