在电商方面的问题要复杂一些，因为看起来这个领域竞争格局已经明了，阿里和京东的相互竞争已经成为行业的主旋律。即便如唯品会这样曾经的明星，现在也越来越吃力，因为唯品会的成功很大程度上建立在市场生命周期的红利上——在那些阿里和京东尚没有来得及涉足的市场，它率先通过时尚特卖建立起了根基，但现在拥有诸多规模优势的两大巨头渗透到了这些市场，而在充分利用特卖这种模式的潜力方面，该公司似乎又不太明确——特卖培养了用户的延迟购买习惯，这是发展C2B这样的新模式的天然土壤。

但这个领域的结构性变化机会仍然存在：如果说淘宝的崛起抓住了电商化和性价比这两个当时最诱人的用户价值，则京东的成功就在于它抓住了用户价值的第一次升级——对购物体验的需求，既包括产品价格和品质的保障，也包括物流等服务环节的体验，而网易则面对着中国电商用户的第二次升级机会，即从客观维度的性价比、品质、物流等层面，升级到个人价值主张这样的意识和关系层面，而这正是网易一直试图在创造和维系的氛围。

尽管这并不容易，就像通常那些意识和关系维度的转变总是要以客观维度为基础那样，网易电商的最大挑战可能是客观维度的控制，不仅产品设计和品牌要与价值主张相符——在产品品类和规模快速扩张中保持这一点并不容易——还必须对物流过程实施一定限度的控制，这既是为了能方便在物流过程中贯穿价值主张，还为了竞争。

由于中国物流资源未来可能越来越集中在两大巨头的控制中，又缺乏电商基础设施中立性原则方面的保护法律和保护力度，网易若想成为中国电商的第三极力量，就必须通过自建或资本纽带来确保物流边界的确定性。

而在意识维度，主要的挑战是足够的捍卫价值主张的耐心、动力和勇气，以及统一的电商战略——这是多种业态下保持价值主张统一和共享基础设施的基础。

比如，某种程度上，网易严选现在做的，正是多年前凡客希望做的，不幸的是，可能是因为过多的资本方面的压力，让凡客在最需要慢的时间（巩固价值主张，和持有相同价值主张的用户一同成长），却过度扩张，最后失控，网易能够做到凡客没有做成的吗？

考虑到网易创始人丁磊在将网易从一家早期的邮件服务商和门户发展为今天的格局中的经历，其在研发未央猪肉时表现出来的精益精神和耐心，用户对价值主张层面的需求，以及他对公司的绝对控制权，我愿意投他一票。

但在见分晓之前，网易可能会经历一个盈利结构调整、价值指标重构的时期，那些看重短期盈利的投资人可能会离开，而那些看得更远、并愿意承担一定风险的投资人将获得建仓机会——对他们而言，转型保险金仍然相当可观，截至6月底，网易手头的现金、现金等价物和短期投资超过60亿美元，在中国互联网领域可能仅次于BAT，同时，它一个季度的经营净现金流入仍然有数亿美元。返回搜狐，查看更多