暴风合并TV后负债率增加，并且利润出现了下滑，这点也是业界把暴风当做下一个乐视看的原因之一。在笔者看来，企业利润下滑甚至利润为负不可怕，可怕的是没有持续的价值创造。

那么，暴风的盈利减少，到底换来什么价值呢?我们还是拿几个简单的数据来佐证吧。2016年度，暴风TV产品上线整一年，实现销量80万台，并且很快又在短时间内突破100万台，虽然绝对保有量无法和老牌厂商媲美，但增长幅度却领跑行业。当然相比销量的增长，口碑在京东电商平台更是实现了98%的好评。而且暴风仅仅靠这有限的销量，在会员付费收入方面已实现总收入6000万元，j2直播，这6000万其实相比电视本身的销售收入更有价值。在大洋彼岸，风靡全球的Netflix为什么能让迪士尼、华纳颤抖，主要原因就是其付费用户的增长。今天暴风的会员付费已经取得突破进展，未为将成为暴风TV在销量之外，和巨头竞争的核心优势所在。

打法和跑道不一样：暴风的视频+和乐视的全生态

乐视和暴风的模式，本身没有对与错。二者都给行业带来很大的参考和借鉴意义，这点价值是我们必须要肯定的。不过即便如此，乐视和暴风是完全不同的两种生态，二者的打法和跑道也完全不一样。

乐视方面通过构建互联网生态+影视，拥有内容播放平台(乐视视频和乐视移动)，多屏终端(乐视超级电视、手机，乃至未来的汽车和VR等等)，会员体系(乐视拥有数千万不同屏幕的付费会员)，并且依托乐视电影生态体系，拥有大量IP的核心版权和后续开发权，并且取得了多项赛事的独家版权，再加上每年推出的数十部影视剧，已然成为互联网影视时代横跨领域最多的企业。这个模式有问题吗?没有，但乐视还是出现问题了，并且是生死存亡的问题，原因我们提到主要是资金断链的问题，当然资金断链背后是运营、组织、管理能力等等多重问题，这证明目前的乐视还不适合来做这么大的事情。

那暴风是什么?暴风当然不能死守自己的一亩三分地，也要做多元化布局，但暴风要做的事情，简单来说即便不提任何生态和协作，各自都可以独立为兵，至于未来能进行深度联动更好，但前提是各项业务能够独当一面。这么做听起来想象力比乐视生态要小，但无疑也是一种风险最小化的布局，未来暴风某项业务即便失败了也不会拖累到集团的整体发展。

时至今日，暴风上市体系之外的各项业务发展都非常迅猛，截至2017年Q1，暴风魔镜累计销量达到350万;截止Q2，暴风金融用户突破60万;截止Q2，暴风体育月独立设备达到484万，增长67.8%,排名全网第4。这些业务大都上线一两年，但累积估值来看，已经再造了一个暴风。总之，今天的暴风虽然业务四面开花，但依然和乐视是完全不同的两种模式，我们分析企业不能单看表面数据表现，更要看数据背后的企业布局，才能总结出相对客观的分析模型。