或许Pact的策略就是作为一个插件，成为其他健康应用的合作方，以绕开可能的竞争？我们能看到Pact似乎将一切动作都专注在了押金激励法上，但问题是这样做并不能营造出一个有增长潜质的盈利模式。

因为缺乏实质性功能，Pact无法像其他健康应用那样采取客户分级订阅收费的方式。然而因为Pact的产品特点，用户一开始就会有押金支付行为，公司因此当会有一定流水进账。基于违约用户押金被扣，刨除奖金资金，Pact仍有可能留存部分资金作为营收。这也可能是2014年之后Pact未进行下轮融资却还能坚持长达3年多的重要原因。

我们可以初步计算一下，这种盈利模式的可能性。

根据所了解的信息，Pact用户支付每次目标的押金5美元，完成后拿回5美元之外还能获得大约30-50美分的奖励。Pact上用户目标的完成率统计为92%。也就是说100个用户中8个用户付出40美元，分给92个用户，平均计算得出是约每人43美分。如果Pact留存一部分，假为设1美元，则92个用户每人能获得奖励是约每人35美分。35美分正好落在用户获得奖励的范围内。逻辑上看是可能按这个押金20%的扣留方案来获得营收的。

如果这就是Pact的营收模式的话，我们可以大致结算Pact的年营收额。据Pact创始人最近言论称，5年来用户在Pact共进行了4000万次健康活动。那么我们按用户量逐渐增长来看待，假设最近一年内的健康活动执行量为2000万次。

那么Pact一年的营收大约可以这样计算：

2000万*（1-92%）*1美元=160万美元/年

这样一个营收规模，抛去各种成本恐怕最多只能维持一个几人规模的小团队。对有远大理想的哈佛毕业生和Khosla Ventures这样的大天使来说，显然是远远不够的。

如何扩大营收空间，Pact仍始终执着于押金激励这一妙招。在拿到天使融资后，Gympact这个最初命名被放弃，这是因为Pact围绕押金激励，新增健康饮食方面的行为目标设置。此外，我们可以看到，抵押金额度在提高。从最初报道中所说的每周5美元的金额，到当下示例中，设置每天20-30美元的惩罚押金，默认设置仍是5美元。如果完成率不变，抵押金额度越高则违约金额总量自然会增大，但这仍旧取决于用户意愿，也不能无限制拉高押金，这个策略无法带来持久性的增长。

▲ Pact App应用界面官网图示。

而增加收入最主要的途经增加用户数量，并没有得到足够有效的实现。从Pact首年运营已有500万人次的项目执行量，和最终所称的5年共计4000万的量（实际上官网数据显示的量可能只有约2260万，见下图），不难发现5年来用户增长幅度十分有限。

▲ Pact健康活动执行量统计官网截图。

我们并不知道Pact的活跃用户量数据，但可以简单估算一下。假设每个用户每周执行一次健康项目，按一年2000万次的量意味着约有38万的活跃用户。而在Pact执着于它的押金激励法的这几年里，其他健康管理App有的已今非昔比。2016年myfitnesspal已拥有1.65亿的用户，2017年可穿戴设备fitbit的活跃用户数也增至2320万。事实证明，押金激励法是个好主意，它确实有效，但它似乎并不是必须的，也没有不可替代性，似乎也只有一小部分群体愿意接受这种方式，以至于无法支撑更大的营收期望。

创意太刁可能存在逻辑隐患

一旦你有一个与众不同的主意出现在脑海里，它往往会不断强化，开奖，变得再也无法挥去。这个想法越是别出心裁，你就越可能越得意忘形。通常而言，别出心裁意味着缺乏验证，对创业而言，因为它带着古怪，很有可能违反某一环节上的商业逻辑。而因为太得意自己想到这个古灵精怪的办法，潜意识里会选择无视那些可能反逻辑的隐患，不愿意去推翻这个idea。

Pact的模式就存在不那么正能量的逻辑，简单得说就是：将自己的快乐建立在别人的痛苦之上。如果Pact的营收模式如我们所想，那么如果目标达成率越低Pact的营收就会越高，那么Pact作为商业组织的营收目标，atv，没有办法与用户追求的价值目标保持一致，这一矛盾Pact会丧失让促进用户达成目标的动力。

即便Pact的营收不是我们所想的那样，但达标用户所获得的奖励也是来自于其他用户未达标所损失押金，从逻辑上说，用户会期望其他人有更多人不达标，以获得更多奖励。