这就跟我相信一个创业者一样，如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者，他有一种异与常人的一些独特能力，他只是运气不好而已。

在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。

所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

杀手

其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。

杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。

一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。

举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。

有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。

有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？

曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。

这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。

避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化

我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。

所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。

战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。

执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。

我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。

一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。

如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。

最好的管理是没有管理，小公司要做减法

领导人做事有两种风格。

一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。

一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。

一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。

所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。

组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。

找尽可能少的人

第一， 找尽可能少的人。

如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。

找战略对口的人

第二，找战略对口的人。

创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

找能力最强的人

第三，找能力最强的人。

很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。

我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。