部分管理者会比较喜欢态度好的员工，这可能会有点风险，容易形成关心态度而不以绩效为导向的风气。毕竟，能力才能产生绩效，态度只有转化为能力，才会产生绩效。

同样，品德与才干之间，才干更重要，只有在升职与提拔时才应该优先考虑品德。前者要确定价值取向是否与公司一致，后者要确定是否能带领团队培养下属。彼得·德鲁克说过一句话：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”一个品德有问题的管理者，理论上，很难对他人的绩效负起责任。

但是在实际中，我们也经常看到许多企业招人时，只关心学历、能力与工作经验，而提拔时只关心管理经验、业绩和经历。对于这一点，也是需要重新考虑的。

三、管理如何分权？

管理者有一项职责，或者说权力，相当重要，那就是分配。分配包括三个方面：权力、责任与利益。只有不偏不倚，在界定责任时适配利益与权力，管理效能才能发挥，人才才能被真正培养起来。

经常有这样一种现象：管理者向下属分权，然后到决策时，下属又要征求管理者的意见。分权的标志应该是权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力。

很多管理者或没有意识，或享受权力，没有能做到真正分权，往往导致效率低下，最后要公司买单。

我之前就有过这样一个教训，印象深刻。

那时，产品中心负责人与一个客户联系，来回几次就是谈不下。后来，我和他直奔北京，对客户提的要求，我现场答应，立马就达成了合作。回来后，公司同事高兴庆祝，而我坐在办公室里却开心不起来。

“客户提的要求并不过分，产品中心负责人完全能答应，之前谈不下是因为我没有放权，导致他没法做主，业务开展受阻，那我当初设计这个岗位的初衷不就没用了么？”想通后，我叫他进办公室，并将权力100%分配给他。

在这之后，我会时刻提醒自己：在管理上，要划定界限，尽量做到100%的分权，并适配责任与利益。

另外，谈及权力，就必谈资源。权力是调用资源的军令状，这其中最重要就是人力和财力资源。不过里面有一个陷阱，管理者很容易掉进去。

管理者时常需要做计划，以制定目标，所以管理者会将目标当做计划管理的对象。

但是，计划管理要解决的是目标和资源之间是否匹配的问题，目标只是计划管理的基准，资源才是计划管理的对象。毕竟，资源是目标实现的保障和前提，一旦目标过大，资源无法支撑，要么是浪费了资源，要么就成了白日做梦。

所以做计划，真正要解剖的应该是资源。

四、管理要不要打造家文化？

偶尔会听到公司的员工说：公司给他一种家的感觉，很舒服。我会感到欣慰，因为员工有归属感；但也会感到忧虑，因为不够狼性。

与其让公司像家，我更希望它像一支军队：格局清晰，目标明确，无所顾忌，共同抢滩，不拼尽最后一颗子弹不缴械。

现实管理中，有些管理者会刻意营造家文化，显然，这是因为归属感的问题。

宗族社会的时候，开奖，家除了感情寄托，还是功能性组织，交通、医疗、教育、人身安全……无所不包。家，除了情感归属，还有绩效要求。

但现在，社会服务取代了家庭功能。虽然都是组织，维系一个家庭靠情感，维系一个公司靠绩效，内核完全不一样。公司，更具功能性与目的性，权责分明，对执行要求更高，家文化是驾驭不了的。

归属感的来源归因，不能停留在上下属或同事关系，而要来自成就感，来自成长，来自制度，来自氛围…因此比起刻意营造家文化，完善制度、提供平台、创造绩效更为重要。

管理是一门科学，要解决的是公司绩效的问题。

所以，管理者最重要的事，是要围绕核心业务调整架构，使组织与个人发挥效率，进而产生效益。管理者千万不能怕做调整，每一次的破碎，对于公司，都是重建更好状态的机会。

作者：孙良，公众号“孙良Jedi”