对中国餐饮O2O平台来讲，atv直播，当初行业的急速发展和如今占领的市场份额，几乎有一半的功劳在于烧钱补贴，而印度虽然并没有那么大的本钱去过度消耗，但同样也在尽可能地利用补贴来获取用户。

据报道，Swiggy在2016财年的亏损面为13.7亿卢比（约1.37亿人民币），平均每月烧钱1.3亿卢比；Foodpanda2015-2016财年的亏损面为14.2亿卢比，比前一财年的3.6亿卢比扩大了4倍。这些大规模亏损的背后原因，自然就是一开始实行的免运费和其他补贴用户的举措，所以从这个角度来讲，我国烧钱混战后日渐浮现的弊端和缺陷，也可以作为印度餐饮平台的借鉴经验。

其一，烧钱混战致使我国O2O市场过早地陷入了同质化竞争，资本退潮后这一趋势相继暴露了用户忠诚度低、获客成本提升等方面的后果，而且时至今日这种状况也并没有太大的改善。据Cheetah Lab对中印外卖app的分析可以发现，印度各大平台虽然起步晚、时间短，但是在活跃渗透率和人均打开次数上，甚至要略高于我国三大外卖平台，这或许可以说明印度对差异化平台的建设要比我国看重得多。

比如，Swiggy自建配送体系，基于数据算法以及路径跟踪等技术手段，平台上平均每份订单的配送时间仅需37分钟，成为交货时间最短的外卖平台；Zomato致力于一站式服务体验和海外市场的提前布局，业务已经遍及23个国家；Foodpanda避开核心城市的激烈竞争，转而将重点放在印度的二线城市、小城市，目前已取得不错的成绩。由此可见，印度的O2O平台都在找寻各自与众不同的竞争优势，可以在一定程度上避免向同质化方向发展。

其二，虽然物流配送快慢决定着平台的消费体验，但在配送方式的选择上还需要多加斟酌，尤其是对于自建配送系统这一项目的取舍，印度O2O餐饮平台可以从美团、饿了么和百度外卖三者获取相关经验教训。

商家配送、众包和自营是目前配送的主要方式，为了能尽可能地把握主动权，我国平台多数倾向于自营或众包，比如饿了么旗下的蜂鸟，创造了共享经济式的即时配送，而美团则是将重点放在自营配送体系搭建上。不过对美团来讲，庞大的自营成本愈加成为外卖亏损的负担，其辞退大量配送员工的举动更是印证了自营本身的风险。

有关美团财务状况的审计资料显示，去年12月美团外卖的配送成本高达9.3亿元，其中自营人力成本很可能占到了整个成本的20%。而且自营收入为1.16亿，不算站点房租、车辆损耗、水电等支出，单是扣除1.8亿人力成本，自营配送单月亏损就达到了6400万元，全年合计7.68亿元。由此可见，美团短时间招募大量配送员导致了过高的自营配送占比，为如今的一系列裁员、恶性事件埋下了祸根，所以印度Swiggy理应尽可能谨防此类预知风险。

其三，众所周知，美团和腾讯之间因为第三方支付平台的事情引起了不小的间隙，也由此成了美团的隐患之一，这也再次说明了把控支付平台的重要性。虽说在我国这样的尝试必然会触动巨头的利益，从而导致实行起来困难重重，不过印度移动支付的现状反而令平台有了更多的机会，可以参与到这一竞争中。

就目前形势而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨头早已掀起了融资烧钱的战争，RelianceJio领头的电信服务商以及各大银行也看中了这块蛋糕，相继发力，不过这反而印证了该领域格局不稳，O2O平台起码还有机会借助平台发展，插手移动支付的市场竞争，从而为未来的发展提供更多的可能性。

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印度相对于我们或许走得更早

不管是融资来源和业务扩展，我国的O2O平台之争一直仅限于国内，直至烧钱大战结束后，各方才开始打算向全球化进军，相反印度市场上的资本参与者和直接竞争方，早在发展初期就已经进入，这就决定了也许印度更适合走全球化路线。

这点从Zomato、Foodpanda两大平台的发展就能得到印证。一方面Foodpanda这家辗转于餐饮巨头的公司虽然一度经历了萧条期，但被Delivery Hero收购后获得巨额融资，足以证明外国资本正在迫切找寻印度市场的机会，也侧面印证了本土和外来的融合推动了全球化的步伐。

另一方面，Zomato在2012年就已经走出印度国门，2013年将业务拓展至中东、非洲、南亚和南美，2014年在欧洲进行收购，业务拓展至19个国家，2015年初完成对美国市场第二平台Urbanspoon的收购，并成为Yelp的直接竞争对手。由上图可以看出，海外市场业务的占比已达26.76%，其中邻近的东南亚新兴市场已经有了用户基础，因而未来全球化路线依然是Zomato最鲜明的差异化旗帜。