2008年4月份，离开猎头网之后，黄小平没有直接做一家互联网猎头公司，而是和妻子Lisa，以及友人用两年时间经营“锐仕方达”猎头工作室，去一单单的跑业务，服务客户赚取猎头费，在这过程中，黄小平深入理解了传统猎头产业运营机制。

　　据中国人社部主管的《中国组织人士报》，截止2015年底，j2直播，我国共设立各类人力资源服务机构2.71万家，人力资源服务从业人员45.1万人，市场上95%是营收几十万、几百万的猎头“小作坊”，比较大的机构也就数千万营收。传统猎头产业存在的问题是——公司都做不大，整体效率低下。

　　“锐仕方达”刚开始也是这样的小公司，而黄小平有更大的想法。

　　2010年7月份，黄小平借款40万，将“锐仕方达”另外40%股份收购，与妻子Lisa实现对锐仕方达100%控股。作为一个流淌着互联网血液的创业者，黄小平希望用互联网去解决传统猎头产业公司做不大，效率低下的问题，他也开始了自己的“猎头产业改造计划”：

　　1、凝聚团队：CPM合伙人制度，突破传统猎头公司长不大的桎梏

　　黄小平发现，猎头行业做不大的重要原因在于猎头行业认的是人而不是具体公司，猎头顾问拥有客户和公司资源后容易另起山头，这致使猎头公司都长不大。

　　为了不让优秀猎头人才流失，必须建立一个团队凝聚机制，为此，黄小平又创造了一套CPM合伙人制度，这套模式可以很好的解决公司和个人的利益。这套CPM合伙人制度最具特色的地方在于“利益是如何分配的”而在这背后的逻辑则是“多劳多得，鼓励裂变”，具体表现为：

　　首先，五五出资，四（个人）六（公司）分股，薪资和奖金以及和营收净利润挂钩，根据业绩增长，分股模式个人可升至七，公司可降为三，激励合伙人不断创造更大价值；

　　其次、想成为CPM合伙人，前提条件是在锐仕方达总公司工作一年以上，业绩年回款达到80-100万元，并且得到公司股东们一致认可。这让能力最强，价值观最好的新锐猎头人才可能成为合伙人。

　　黄小平对“锐仕方达”的合伙人制度设计，和任正非提倡华为文化中“力出一孔，利出一孔”有异曲同工之妙，传统猎头人才的流失在于公司利益分配机制跟不上人才的成长，而“CPM合伙人制度”实现个人和公司的共同利益。

　　刚开始，CPM模式推出之后大家还处于观望期，用黄小平的话讲就是“一没品牌，二没肉吃，谁跟着你做？”。2010年年底，黄小平叫来自己的亲戚死党来试验这套模式，让他们成为三线城市的CPM合伙人，依靠公司的培训，以及公司提供的品牌和客户资源支持，最先一批猎头顾问获得了非常丰厚的收入，在那之后，锐仕方达的金牌顾问纷纷试水。

　　在这套合伙人制度背后，是优秀人才的捆绑，“锐仕方达”突破了传统猎头长不大的桎梏。CPM模式也让锐仕方达成为了渗透力极强的公司，实现阿米巴式裂变。它开始疯狂“分裂”，每个被锐仕方达培养的猎头人才（年度业务达到100万以上），都可以加入CPM成为锐仕方达的“合伙人”，用公司平台资源来“创业”。

　　由成立之初到现在，“锐仕方达”已经在全国25个省、直辖市及香港特别行政区、美国旧金山、英国伦敦、日本等43个城市设有79家分、子公司，而这一裂变还在加速，黄小平表示下个月将有7家新开，锐仕方达的全球分支机构将达到86家。锐仕方达不像一家猎头公司，更像是一家为猎头公司服务的企业。而在业界大家也称锐仕方达更像是一家“猎头创业孵化机构”。

　　2、自主研发系统：RNSS系统，让猎头共享平台客户资源

　　黄小平发现，猎头公司和纯互联网公司的商业模式完全不同，atv，猎头是非标、重服务的，而互联网公司一直做不好猎头业务，是因为他们只做了一个简单的网站或APP收集简历，而没有把整个猎头业务打通进行IT化，猎头顾问在上面没法开展业务，客户在上面也享受不了猎头服务。

　　黄小平决定做“猎头互联网化，而不是互联网猎头”，作为产品经理出身的他，在2010年主导开发的猎头SaaS运营系统“RNSS”（Risfond Network Search System），把猎头的服务流程，以及猎头需要的客户资源都集中在软件上，让锐仕方达的猎头顾问，以及CPM合伙人都在上面工作。在这个“RNSS系统”中，可以清楚的知道每单猎头服务的过程路径。这也是锐仕方达“裂变”的基础。一位小型猎头公司的创始人说，锐仕方达的SaaS系统能极高的提升工作效率。