一方面，对内，阿里曾收购优酷、UC、高德等互联网细分领域的大咖，但并没像某些同行，用“休克疗法”立即大刀破斧地调整人力配置、组织管理、运营形态，而是考虑被收购方创业者和员工的心态，人性化地对接业务，先找到共同的利益点，将阿里的用户、大数据、云计算等资源，按其需求赋能分配，让它们实现原来“想做却做不成的事情”。

　　由此，被收购的大咖们才能继续在垂直领域内聚能成势，尖刀突破。否则，人心散了，组织乱了，队伍难带了，业务无人问津，企业一落千丈，并购就失去了意义。

　　另一方面，对外，阿里更多地考虑商家、创业者的实际需求，人性化地为其提供“智能客服”、“自动生成广告图片”等技术。由此，以内生的实用工具，普惠更多小伙伴，让他们提升效率、降低成本，阿里则因势利导，构建出一个更稳固的“英雄联盟”，进而使其垂直业务深化、运营国际化获得更多友军的“共振”，大家才能一起在翻山越岭的另一边可劲地High。

　　在张勇看来，这正是阿里作为商业生态的关键——组织价值链上的不同参与者，“助人者，人助之”，一起创造价值、重塑行业、阐述未来，实现共营、共生、共荣，进而达到“重剑无锋，大巧不工”的更高境界。

　　的确，懂得人性，才能善于激发，赋能给力，才能实现共赢，就像美国管理大师彼得.德鲁克所说：“管理组织，就是先‘做对’，才能‘做好’”。

　　此前，马云说：“CEO关键做两件事，其一，当所有人都没有信心的时候，看到希望；其二，当所有人都畅想未来的时候，看到麻烦，因为那可能是巨大的机会。”按这个逻辑，2015年，张勇上任，看到了希望，找到了秘诀，将阿里带出谷底，如今，当所有人都在为阿里畅想未来时，他又看到哪些麻烦和机会，那恐怕要等到下次，小郝子当面向他请教了。

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　　作者：小郝子 / 微信公众号——郝闻郝看(ID：haowenhaokan)，10年传媒经历，前商业杂志资深记者，一只互联网商业模式的思考喵……互联网的幸福就在这里。