12、小米与京东和天猫有着本质的差别。京东和天猫只是电商平台，它们搭建起了厂商与消费者中间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”，我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质差别在于，小米在自己的前店后厂模式下，产品流、资金流、信息流，这“三流”是在小米与消费者之间直达的，没有任何中间环节。

　　13、小米有一个特色的做法，叫作“保持逆境状态”。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式。

　　14、小米是很清醒的，很多生态链企业今天的能力与今天的成绩还不足以匹配，里面有一些被我们“催熟”的成分。顺境时保证清醒和警惕，挣得的每一分钱都很重要，没有一家公司的钱多到可以随便挥霍的程度，要通过降低成本来不断增强自身的战斗力和系统性能力。只有这样，在遇到经济寒流的时候， 才能顺利渡过。

　　15、在小米生态链上，“抢银行模式”的团队非常流行，这种团队有两个核心特征：一是高手云集，降维攻击；二是跨界合作，梦幻组合。

　　精准定义，产品为王

　　1、小米生态链一开始在定义产品时首选的是大众市场，这既和我们选择的产品类别有关，也与我们对于整个时代发展的判断相关。要做就做最大的市场，不是说小市场不好，而是因为如今互联网时代，让我们有机会去挑战大众市场，从大众市场分一杯羹出来，也给了我们机会去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最广的大市场。

　　2、80%—80%原则：也就是说，我们定义产品的时候，要着眼于80%用户的80%需求。80%的用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%的需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。

　　3、生态链企业在给产品定价的时候，发现了一个有趣的现象，就是当你把价格从200元降为99元的时候，用户数量不是简单地翻倍，而是5倍甚至10倍地增加，出现井喷式增长。

　　4、追求性价比，这是人的本性，小米认识到这一点很重要。这样的话，我们就不会觉得性价比是一个水准很低的商业策略，它是一个很高级的商业策略，但凡是人，就很在意性价比。

　　5、生态链企业始终遵循一个朴素的原则，就是诚实定价。所谓诚实定价，我们首先保证产品质量做到最好，然后在成本的基础上加上合理的利润，拒绝暴利，不赚快钱。

　　6、高效率是诚实定价的前提。小米的诚实定价规则，在一些行业外的人看来，似乎并不赚钱，所以他们对我们的模式产生各种质疑。前面我们讲过，效率是小米的核心竞争力，用效率解决掉传统商业的不合理环节，可以令成本大大降低。

　　7、产品的最高境界是元产品。元产品的一侧能聚拢海量用户，另一侧能吸引众多的产品和服务。从一个元产品开始，企业能够形成生生不息的生态系统，就能实现“ 一生二， 二生三， 三生万物”了。

　　8、设计要“讲理”。为什么是这个造型？为什么电子器件要这样堆放？为什么是这个颜色而不是其他？我们相当理性。硬件的设计，绝对不能像纯艺术品那样，只考虑造型的美感，不考虑生产、使用等因素。所以，在我们的设计中，有70%的理性，30%的感性。

　　9、米家的产品仿佛有着同样的基因，外表看上去那么统一、协调。品类繁多，却绝不凌乱。没错，一看就知道它们是“一家人” ， 它们的基因就是“ 极简”。在合理性之下，我们设计的另一个重要原则就是极简。

　　10、低调、自然、不突兀，以满足大多数用户的需求，力求在每一种装修风格中做到百搭。我们就是要让产品回归它们原本该有的模样，不出挑，不出奇。我们绝不做视觉的杀马特。

　　11、在我们设计的过程中还有一个原则：如果遇到不成熟的新技术，或是会给用户带来困惑和增加麻烦的新功能，我们会果断砍掉，甚至整个项目都停掉。我们的产品是为用户解决问题，而不是带来困扰的。

　　12、干掉说明书并不是说不提供说明书，而是要尽量减少用户的麻烦，这就要求：首先，在设计上尽量采用直觉化设计，让产品使用起来符合人性的特点。其次，通过一些快速引导语帮助用户在最短的时间内了解产品。最后，无论我们自认为产品已经设计得多么直观，也要考虑到所有的用户。

　　13、做高品质产品的最大诀窍是少做产品，只做精品。“机海战略”的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面，很难做出真正意义上的精品。我们的打法是只做一款，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。