在那段时间，我的压力极大。事后很多年，我都不停地问自己，如果再回到2005年我会不会在中国率先做财务共享服务？我经常给自己的答案是，不会。为什么？因为那段时间对于我来说太煎熬，我经常微笑着内心崩溃，为什么微笑？因为我是团队领导者，我要面对所有的团队成员，要给他们打气，微笑着说这就是财务的未来，微笑着用我自己的微光去点亮前进的道路。 但我的内心又是崩溃的，因为我看见这么多的人离去，我看见这么多的业务需要重新再造。那是我人生中犯过的一次错误，现在回想起来，当年可以对团队做更好的培训，和员工做更好的沟通交流，给予一定的承诺，让他们可以有信心的和我们一起继续走下去。

　　很幸运，我们在没有路的情况下完成了这件事。很多人把它视为是一件事情，很多人把它认为是一套软件，其实在这个过程中我们经历了观念的革命，我们做了流程的再造，我们实施了组织的再造，我们上了多个信息系统，更重要的我们把人员的知识结构和人员层次做了巨大的变化。这些迷茫中的寻找，过程中的阵痛，眼泪中的欢笑，是我们最宝贵的回忆。

　　2005年底，在财务共享服务的支持下，我们实现了财务组织的成功转型，首次提出“战略财务、业务财务、共享服务”三层财务架构模式。当年我们一起在公司二楼会议室讨论的三个名词“战略财务、业务财务和共享服务”，这三个词，今天成为中国财务界的通用名词，我感到非常的骄傲和自豪。

　　我们在2005年最初实现财务共享的时候，非常初级和手工化。我们当年做凭证分配的时候只有一个凭证袋，因为当时没有实现凭证的自动分配功能，没有影像系统，就做了一个刚好能装50份凭证的布袋子，因为经过测算，当年我们每个财务人员每天审核单据量差不多50份左右。

　　正是这个小小的凭证袋使得我们走向了全面信息化的道路，我们用了三年左右的时间建立了自己的条形码管理体系，建立了影像管理系统，建立了任务分配机制，建立了电子档案系统，建立了财务系统和前端业务系统打通的机制，非常高兴我们这一套实践的摸索能够成为企业今天的标配，这是我们做的一点点贡献。

　　2011年我们第一次提出了财务云的概念，我们希望财务能像水和电一样无处不在，非常方便地获得和获取。今天，我们在西安有350人，这350人可以处理全球116个国家和地区的会计报表，近千个银行帐号的资金收付，使得我们的财务真正站到世界的前列，能够用最先进的方式来支持公司的业务。回想我在2005年所做的关于培训和沟通的不足，如果再让我重走一遍的话，我会把变革中的培训和承诺放最重要的地位，j2直播，通过培训培训再培训，一对一的沟通和承诺，很好地和变革中的员工一起度过那段痛苦期。每一位员工都是我们的财富，每一位员工都是公司发展的动力。

　　第二个错误是错误地估计了完成全球财务共享的时间。

　　2013年，我们的财务共享服务中心已经成熟地运营了八年时间，也帮助很多中国企业建立了自己的财务共享服务中心。我们就像一个导游，因为我们走过了这一条路，我们可以让企业沿着我们走过的路节省更多的时间，看到更多的风景，更美好的未来。

　　2013年，我们决定做全球业务的回收，把所有的财务业务集中到中国来处理，我犯了第二个错误。我以为我们在中国积累下这么多的经验和丰富的能力，可以使得我们在两年之内完成这件事情，事实教育了我。我们用了三年零七个月的时间，这三年零七个月的时间我们的财务人员走遍了100多个国家和地区，我们投入了400个人年来完成这件事。我自己走过了接近60个国家，遇到了从来没有遇到过的困难，我们解决了全球会计准则不统一为企业会计核算带来的问题。我们在海外有13个小时、15个小时的时差，我们在海外遇到了西班牙语、葡萄牙语、阿拉伯语、德语、法语各种语言环境的挑战，面临每个国家不同的法律环境和税收环境，这些都给我们带来了巨大的挑战。语言、政策、时差、文化、系统的困难，都未能阻挡我们的脚步，我们一个国家、一个国家地去完成，一个问题、一个问题的去解决，从第一个国家泰国开始，到最后一个国家印度结束，我们用了三年零七个月的时间，成功地把全球的财务基础业务拿到了共享服务中心。